Евгений Дыхне – опытный предприниматель на службе у государства

Евгений Дыхне – опытный предприниматель на службе у государства

“Знаете, когда люди говорят, что сам жизненный путь является их достоянием, у меня это всегда вызывает большие сомнения”, – говорит Евгений Дыхне, два года исполняющий обязанности гендиректора госпредприятия Международный аэропорт Борисполь. “Да, важно оказаться в нужное время, в нужном месте, но человек, как личность, должен до чего-то дорасти, состояться как профессионал”, – считает он.

Себя же г-н Дыхне ощущает на государственных постах в транспортной сфере на своём месте. Попытаемся на страницах БИЗНЕСа разобраться, откуда берётся такая уверенность и силы на работу в украинском госсекторе у бизнесмена с без малого 20-летним опытом и какие выводы из своей работы в авиационной отрасли он сделал.

Евгений Дыхне получил специальность инженера-механика в Институте Инженеров Железнодорожного Транспорта в Днепропетровске, нынешнем Днепре. Занимался предпринимательством, 17 лет владел бизнесом в Украине. Начинал с популярного в девяностые годы прошлого столетия бартера, потом создал с партнером производство деталей. До двухтысячных успел организовать небольшую сеть заправок. Затем последовала работа в транспортных отраслях госсектора: авиация, железная дорога, аэропорт.

“Мой опыт управления бизнесом всегда очень помогал в последующей работе на госпредприятиях. Только занимаясь предпринимательством, можно по-настоящему прочувствовать и понять цену денег”, – вспоминает г-н Дыхне. 


Путь в бизнесе

Чем бы я не занимался, меня всегда привлекало производство. Первое я начал вместе с партнером. Мы взяли в аренду цех на заводе. Установили станки по обработке металлов, начали изготавливать детали для ЗАЗа. Это было еще до его первого банкротства, 1994 – 1995 годы. Наши детали были изготовлены лучше, чем на том же заводе. Поэтому нам платили даже больше, чем за собственное производство. Головку блока цилиндра тогда обычно производили на конвейерной линии, а она не могла дать той точности, которую давали мы на отдельных высокоточных обрабатывающих центрах.

Нам казалось в то время, что мы очень быстро догоним западные страны и нужно как можно скорее создавать и вкладывать средства в производственные площадки. У нас была возможность войти в этот бизнес не дорого, так как все производства вокруг простаивали. Мы приобрели высококлассные станки, думали, что начнется быстрое развитие производства и страны, все начнет меняться.

Как оказалось потом, мы сильно переоценили темпы развития. ЗАЗ обанкротился и остался нам должен автомобили. Стратегически, наш расчет на единственный в стране автомобильный завод был правильным – о том, что он остановится, никто и подумать не мог. Но тогда мы не представляли, что все настолько плохо, что завод прекратит работу на несколько лет, и мы возврата долгов никогда не дождёмся. Вложенные в это производство деньги сгорели. Часть этих средств была заработана тяжёлым трудом, часть была взята в долг – около ста тысяч долларов, невероятно большая по тем временам сумма. Но тот опыт очень важен, я потерпел неудачу и сделал из неё выводы.

Мы разочаровались в производстве и занялись коммерцией. Начали снабжать предприятия энергооборудованием, в которое вкладывали свои деньги – поставлять трансформаторы, подстанции, кабели. Предприятия с нами рассчитывались в основном продукцией.

В девяностых в основе деятельности коммерсанта лежал обмен своего ресурса, конвертация его в деньги. Когда же бартерные схемы начали отмирать – наступило время системного бизнеса.

Мы покупали и перепродавали топливо, выросли в небольшую сеть АЗС. Затем на рынок зашли крупные российские компании, ТНК, Лукоил, которые скупили на корню госсети заправок, а мелких частников, таких как мы, с рынка просто вытеснили. Они на несколько лет практически выровняли цену на заводе и на заправках в их сети. Им было выгодно – они продавали свой собственный бензин, всем остальным это навредило, рентабельность частных топливных заправок уменьшилась и они стали не интересными. Мы продали свой бизнес – кто раньше понял ситуацию, тот лучше продал, кто позже – хуже.

Поворот в госсектор. Львовские авиалинии

У меня произошла случайная встреча с руководителем госавиаслужбы. В обычной приятельской компании. В разговоре он упомянул, что находится перед выбором и не знает, как поступить со Львовскими авиалиниями – банкротить их или нет. Я предложил: “Отправь меня туда на месяц в качестве любого зама и я очень скоро скажу, что из себя представляет это предприятие. Есть ли смысл его реанимировать”.

Через три месяца работы я его возглавил, и эта история кардинально изменила мою судьбу.

Всё началось с оценки перспектив. Я пришел, чтобы изнутри понять ситуацию и дать заключение руководителю госавиаслужбы. Счета были закрыты, самолеты не летали, всё в долгах, в том числе и по зарплате для 350 сотрудников. Решения, предпринимаемые раньше, загоняли госпредприятие в дальнейшую долговую яму: дружественные отраслевые предприятия вроде “Украэроруха” или морских портов выделяли беспроцентную возвратную помощь – эти деньги спускались на зарплаты. Ни у кого не было понимания, как выйти из ситуации, всех это замучило страшно. Пилоты, стюардессы, обслуживающий персонал постоянно требовали от государства, чтобы оно приняло какое-то решение.

Мне было ясно, что если эти деньги не направлять на проедание, а создавать продукт, который начнет развивать эффективность, то перспективы появятся. Создание авиапредприятия с нуля – это огромные деньги, а значит, у нас был неоцененный потенциал. Квалифицированные сотрудники в авиации – это достояние. Ведь обучить пилотов и иметь несколько экипажей со всеми сертификатами, готовых к работе – бесценно, на это был спрос, в том числе и у иностранных компаний.

Я оценивал предприятие с точки зрения бизнес-логики. Нужно было понять, сможет ли оно сдвинуться с мертвой точки и дальше набирать обороты.

Авиакомпания базировалась во Львове, город уже тогда рассматривался в качестве перспективного туристического центра, которому нужен хороший аэропорт и своя базовая авиакомпания. Которую он, кстати, до сих пор не имеет.

На тот момент можно было сохранить Львовскую базовую авиакомпанию, привлекая инвесторов. Поэтому задача была сохранить персонал, создать ситуацию, когда все счета закрыты. Однако предприятие все равно должно работать.

Появились договоры работы с операторами, по которым они напрямую оплачивали все услуги организации рейса так, что счет самой авиакомпании оставался девственно нетронутым, он был закрыт.

Грубо говоря, в духе предпринимательства 90-х, когда требовалось выходить из неудобного положения, мне необходимо было двигать предприятие вперёд, пусть и не совсем логичным на первый взгляд способом.

Я нашел турагентства, которые были заинтересованы в организации рейсов, убедил их в том, что нам можно доверять, обрисовал перспективу, показал выгодные для них условия. Тогда воздушных судов было не много, была проблема с организацией рейсов. Ни Аэросвит, ни МАУ тогда во Львове не оперировали. Я просто предложил совместную деятельность: например, есть самолеты, в которые необходимо инвестировать и они полетят, есть пилоты, есть экипажи, которые готовы сесть за штурвал. Но нужно продлить годность шасси, годность двигателей, нужно прокредитовать. При этом счета наши закрыты, и нужно разработать такую схему кредитования, при которой мы начнем летать. Вот это было сложно сдвинуть с места. Вместе с тем, у нас была куча ненужного хлама, ремонтных двигателей, самолетов, которые мы уже точно не подняли бы, их нужно было продать через биржу на конкурсе продажи имущества. Это был целый процесс. Мы начали продавать ненужное, вкладывать деньги от продажи, плюс инвесторские. Так мы начали выплачивать заработную плату. Хорошие и активные самолеты стали работать.

Последний штрих – мы начали работать по договору совместного использования авиалиний с МАУ и Аэросвитом, летать в Киев. Кроме того, были и чартерные рейсы в Италию.

Моим замом тогда был Сергей Подгородецкий, сегодня он директор компании Атлас Джет.

Это сложный старт, в надежде на возможность сохранить существующие активы госкомпании, сберечь её в лётном состоянии со всеми необходимыми сертификатами. Долги этой компании не превышали стоимости всех активов, особенно учитывая моральный. Это было привлекательно для инвестора, потому что создавать такую базу стоит огромных денег. Мы рассчитывали на то, что придет инвестор. Вели переговоры с МАУ и Аэросвитом, с компанией Bombardier, нужно было привлечь капитал. Я подготовил почву для инвестиций, сделал эту компанию инвестиционно привлекательной. В этом и состояла моя задача.

На деле оказалось, что это был последний вздох компании. Скажу грубо, но в ходе той работы я вдохнул немного жизни уже в покойника. Если еще точнее, то это уже нельзя было назвать жизнью, скорее короткой реанимацией. Были погашены долги по заработной плате, самолеты летали и у предприятия появились доходы, оно стало жить на собственные деньги, хотя и не могло рассчитаться по всем кредитам. Дальше по моему плану авиалинии нужно было продать или привлечь инвестиции. То есть должен был прийти инвестор, который оценил бы перспективы, выплатил долги и начал вкладывать деньги в летающую компанию. Это было реально, она стоила того, чтобы инвестировать в нее. Дальше же все покатилось в совершенно противоположном направлении из-за внешних факторов.

В 2008 году сменился руководитель госавислужбы. Вместо поддерживающего нашу инициативу пришел другой, который посчитал, что эту компанию нужно ликвидировать и продать ее активы. Моя должность, грубо говоря, была продана. Я был уволен из Львовских авиалиний руководителем госавиаслужбы Давыдовым. Туда привели новый менеджмент, а затем компанию распродали по частям и обанкротили.

Железная дорога Евгения Дыхне

В области управления государством нет системности потому, что руководство меняется слишком часто. Все достижения предыдущих – считаются неправильными и каждый спешит делать всё по-своему. В таких условиях может выстоять только человек, который занимался бизнесом.

Моя работа на дороге началась с должности главного инженера пассажирского главка. Её мне позволило занять профильное образование – я инженер.

При этом мои подходы в работе сильно отличались от общепринятых. Что логично для бизнесмена-практика. Выстраивать процессы было несложно, и всегда через призму бизнес-логики.

С моим непосредственным участием было решено два знаковых вопроса в пассажирском хозяйстве. Первый – введено скоростное движение, второй – электронный билет.

Хюндай. Я был одним из ключевых менеджеров железной дороги, главным инженером пассажирского главка, то есть одним из главных инженерных специалистов, которые организовывали скоростное движение в стране.

Считаю, каким бы хорошим или плохим ни был Хюндай, но он стал детонатором совершенно другой философии перевозки пассажиров. Поэтому я поддерживаю этот проект и считаю его успешным. Мы были поставлены в авральные условия и работали в них. Часто говорят о том, что Хюндай все время ломался. Это потому, что наши чиновники и руководители, которые к Евро-2012 должны были обеспечить скоростное движение, заигрались в выборе поставщика. К тому моменту, когда нужно было принять решение, изготовить эти поезда могли уже только корейцы. Ни Сименс, ни Bombardier, ни одна из европейский компаний в сроки уложиться уже не могли. Крюковский завод тогда ещё не был участником в этой концепции.

Понятно, что за полтора года окончательный и полностью зрелый продукт для украинских дорог родиться не мог. Обычно компания не спеша создает, потом несколько лет эксплуатирует в тех условиях, в которых она потом хочет продукт продавать. Он совершенствуется, модернизируется, доводится до кондиции и только потом выпускаются крупные серии. Хюндай выпустил 10 штук. Корейцы сделали все, что могли сделать. Дальше этот поезд уже проходил испытания и адаптировался к нашим условиям, перевозя пассажиров.  

Дыхне

Контракты подписывались очень сложно. Я был участником рабочих групп по их подписанию. Мы ночами отрабатывали, сидели с корейцами сутками в «Укрзализнице», сроки поджимали. Спорили, искали и не находили компромисс, а потом получали политическое – надо! В итоге находили компромиссный и не всегда выгодный и правильный для «Укрзализници» выход. Так рождались эти контракты. Под политическим давлением, потому что нужно, потому что премьеры между собой договорились к такой-то дате, к приезду вице-премьера Кореи в Украину.

Теперь введено скоростное движение, хорошо ли, плохо ли – оно отвоевывает своего пассажира у ночных поездов, которые со временем уйдут в прошлое. Так бы мы до сих пор ездили только по ночам. Появился новый вид сообщения. Конечно, еще нужно огромное количество сил и денег вложить, чтобы оно стало таким, каким должно быть – раздельным. Наш пассажир понял, что так можно ездить не только в Европе и наше государство видит, что это эффективно. Это выгодно и экономически. Потому что в один и тот же вагон вместо лежачих пассажиров помещается в три-четыре раза больше сидячих. При этом тратится ровно столько же топлива и человеческих ресурсов. Дальше «Укразализниця» должна работать над повышением скоростей. Только тогда этот вид транспорта станет “сидячим” в полном объеме.

Второй революционный прорыв, то, чем пассажир сегодня пользуется – электронный билет. Сегодня более 30% продаж билетов происходит онлайн. Электронный билет мы запускали к Евро-2012 и тоже в авральном режиме. Я был одним из конструкторов. Отмечу, что такой глобальной информационной системы в Украине больше нет вообще. Вы себе не представляете какая это махина – продажа ж/д билетов. Понимаете, вся сложность этого билета была в том, что он не требовал ни печати, ни квитанции – он был фискализирован онлайн. То есть эта система напрямую связана с налоговой, билет сам является квитанцией, электронным договором. Это сложнейшая система. То, что сейчас легко ей пользоваться, не означает, что ее было легко построить. Шесть хозяйствующих субъектов, для которых нужно было наладить глобальную систему, чтобы в Херсоне продать билет из Львова в Черновцы. Система и ее сервера уникально сконструированы. Кроме того, электронный билет – основа допуска частных компаний. Потому что они продают для всех и не важно, кто является оператором: «Укрзализныця» или частная компания. Благодаря этой системе УЗ стала прозрачнее продавать билеты. Раньше пассажирам нужно было переплачивать и искать посредников. На спекуляции билетов зарабатывало огромное количество кассиров, жуликов разных – схема была непрозрачной. У пассажира порой волосы вставали дыбом от одной мысли о том, что нужно купить ж/д билет. Это ведь 1-2 часа в очереди, беготня по кассам и поиск знакомых, чтобы купить билет из-под прилавка. Сегодня все просто – зашел в интернет и купил.

Затем была работа в качестве директора по пассажирским перевозкам. Я управлял практически всеми пассажирскими перевозками Украины. Вся сложность была в задачах, которые нужно ежедневно контролировать. Например, безопасность. Для меня это стало ступенькой в карьерном росте. То, что на сегодняшний день дает возможность управлять аэропортом Борисполь.

Бориспольская сага

Управление пассажирскими перевозками тесно связано с имиджевыми вопросами. Ведь какие бы убытки не терпела ж/д дорога, для каждого министра очень важно, кто занимается пассажирским хозяйством – в век Фейсбука там лежат все имидживые проблемы. Даже банальные, как стирка белья.

Это дало мне, как руководителю второго уровня, возможность напрямую общаться с министром транспорта Бурбаком. Ему нужно было из первых уст знать о проблемах на каждом конкретном поезде. И когда стал вопрос, что в авиации вокруг аэропорта «Борисполь» воюют два клана: авиаторы и аэропортеры, у него появилась идея назначить в аэропорт независимого менеджера. Была такая группа “Кауфман и Грановский”, которая управляла всеми аэропортами Украины через назначение туда своих директоров, чтобы получать какие-то для себя деньги. Текущая ситуация не давала развития базовой авиакомпании МАУ и аэропорту Борисполь.

– Базовая авиакомпания – это юридический термин?

– Да. Это авиакомпания, с которой подписан договор о базировании в аэропорту Борисполь. Так вот, спор с базовой авиакомпанией не давал развития госпредприятию. Это одна из причин убытка 2014 года в размере 127 млн. грн. Разрешение этого спора должно было быть непредвзятым. Без какого-либо личностного влияния. Это должен был сделать кризис-менеджер, который придет и посмотрит на это все объективно и выведет это все на бизнес-логику. Выставлялись неправомерные требования аэропорта к игрокам рынка.

– МАУ тоже от этого страдала?

– Продуктом этого конфликта были долги МАУ перед аэропортом. Кстати, не всегда справедливые.

– А господин Мерхеж, владелец компании UmAir, может сказать, что его долги были неправомочны и не справедливы?

– Может сказать, что он и делает. Любой может так сказать. Для того чтобы разобраться, должен быть задействован третейский суд. Ведь каждая сторона говорит о своей правоте. Мы решили проблемы, которые на тот момент реально было решить. Остальные договорились решать в суде. Без какого-то личностного отношения. Мы это откладываем ради общих интересов от совместной деятельности. То, что решаемо – мы решили. МАУ выплатило 220 млн. грн задолженности перед аэропортом по старым долгам. Около 100 млн. грн у нас сегодня находится в судах разных инстанций, и мы продолжаем судиться. Каждый отстаивает свою позицию, но это уже не мешает нашим взаимным действиям по развитию авиации. Мы сегодня – два ключевых игрока в авиации. Они и мы – это сегодня порядка 70% рынка. Если мы поссоримся, то пострадают пассажиры. У МАУ появилось ко мне бизнес-доверие, как к директору аэропорта, поэтому в 2016 году они вложили солидные средства в развитие компании. Взяли 8 самолетов из 800 серии, а это огромные деньги. Инвестировали они, а мы получили прирост пассажиропотока. В 2017 году они планируют продолжать увеличивать и развивать свой флот. Потому что понимают – у них стабильная почва под ногами в базовом аэропорту.

Мой львовский опыт дал мне понимание авиационных вопросов, а управление глобальным обслуживанием пассажиров на железной дороге позволил справиться с клиентоориентированной деятельностью аэропорта. Еще пригодились инженерные познания, техническая и бизнес-логика, опыт работы в административном секторе. Вы же понимаете, что госпредприятие это резолюции, документооборот и, кроме того, есть еще такое понятие, как госзакупки. То есть человеку, который не работал в госсекторе, это непонятно. В бизнесе закупки ведутся иначе. Здесь же есть риски, есть проблемы и коррупционные составляющие.

Большим этапом в работе аэропорта «Борисполь» была реконструкция взлетно-посадочной полосы в 2001 году. Не столь важно, кто был тогда директором.

Также и подписание межправительственного соглашения с Японией о кредитовании на строительство терминала D в 2005 году. Миф о том, что терминал D был построен к Евро 2012 не соответствует действительности. Вялотекущий процесс строительства был срочно завершен, также как и покупка Хюндая, в авральном порядке. Ошибкой было строительство терминала F параллельно со строительством терминала D, как дополнительного. Для запасного варианта он должен был быть в три раза дешевле. Тогда бы он мог служить базой для развития бюджетных авиакомпаний. За 50 млн долл. он все еще очень дорогой для любой бюджетной авиакомпании с точки зрения его эксплуатации. Поэтому я сразу взялся за борьбу с элементами гигантомании. Мы начали оптимизировать и искать возможности для получения наилучшего выхода из сложившегося положения. Что-то закрыли, что-то открыли, что-то перевели. Внутренние рейсы – в один терминал. Оптимизировали штат и процессы вокруг уже существующей инфраструктуры. Закрывали мы (терминалы – ред.) не потому что меньше людей летает – даже если бы их больше летало, это не было бы удобно ни для пассажиров, ни для авиакомпании. На аэропорт всегда нужно смотреть глазами пассажиров. Им неудобно из терминала В с внутренних рейсов добираться на международный. 

Диа

– Как так сделали изначально, что-то планировали же?

– Раньше не планировали. Это считалось нормальным. Это такая философия, когда люди управляют государственными ресурсами. Правильнее сказать – осваивают. То есть, когда человек не относится к этому, как бизнесу, где можно меньше потратить и как можно больше получить, то он и не будет ничего оптимизировать.

Нужно найти динозавров этого предприятия, которые пережили многих директоров. Это наверняка будут не руководители этого предприятия. Потому что каждый из руководителей старается привести сюда людей своих. И это понятно на самом деле. Ведь там 4 тыс. персонала. Ответственность за все несет директор. Вникнуть во все, чтобы можно было спокойно за них отвечать – большая ответственность. Поэтому каждый пытается привести людей, на которых он может положиться. Ты веришь такому подчиненному, что на его участке все в порядке. Тогда ты можешь отвечать перед министрами, перед пассажирами, перед страной.

Учитывая, что рынок, я бы сказал, сверхузкий и специалистов мало, каждая смена руководителя несет катастрофические последствия для всей отрасли

– Вы впервые за историю аэропорта взялись руководить как предприниматель и бизнесмен

Но после конкурса придет другой директор и сделает все по-своему.

– Какой челендж: надо с МАУ дружить, ёще есть фонд госимущества, который в аренду сдает все подряд. 

– В чем вызов основной сейчас – аэропорт не генерирует пассажиропотоков. Это производственное предприятие, которое не создает продукта. Это сервисно-ориентированное предприятие. Оно оказывает услуги, создает условия для ведения бизнеса. Что аэропорт должен сделать, так это уйти из всех бизнесов в аэропорту. Установить выгодно для себя равные и недискриминационные условия для бизнеса, привлечь сюда рынок, который создаст конкуренцию.

Во-первых, нужно иметь политическую волю, чтобы идти иногда на непопулярные шаги, выгодные для государства. Пока на железной дороге ситуация не стала патовой, никто ведь не взялся за управление. Об акционировании ж/д говорят уже последние 10 лет, а провели корпоратизацию только в прошлом году. Когда уже на 90% изношен весь актив: что подвижной состав, что в тяжелейшем состоянии находятся и сами пути, которые скорость не обеспечивают. Не разделен, как во всем мире, грузовой и пассажирский путь, что создает проблемы для дальнейшего развития. Этих революционных вещей не было на ж/д потому, что у нее не было бизнес-логики, это было госпредприятие.

Сейчас, после того, как корпоратизация прошла, пусть и все 100% акций находятся у государства, но появились бизнес-механизмы, появилась бизнес-логика. Надеюсь, что железная дорога начнет двигаться в правильном направлении.

Когда-нибудь будет принято непопулярное решение о корпоратизации аэропорта или отдадут его в концессию управляющей компании.

Факт в том, что впереди очень сложный путь, как у Украины, так и аэропорта «Борисполь». Он является образцовым предприятием для страны, потому что сюда летают Боинги. Ему нужно соответствовать всем международным нормам, выстаивать в мировой конкуренции. Поэтому сегодня он – оазис высоких технологий. Как по своей структуре, так и по логике. Получилось такое советское государственное предприятие, в котором “скрестили бульдога с носорогом”. То есть бизнес-логику европейскую и абсолютное ее отсутствие у госпредприятия 80-х годов. Основным тормозом в развитии является именно философия. К сожалению, многие наши сотрудники привыкли работать иногда не очень эффективно, получая за работу не очень высокую зарплату, при этом изыскивая каждый месяц возможности для получения дополнительных заработков.

Один пример. Когда я пришел на должность 2 года назад и хотел что-то кардинально поменять, то сразу восстал трудовой коллектив. – “Как так, мы не будем это делать, а будут частники делать вместо нас?” Я говорю, что работать по старинке – убыточный вариант. Объясняю, что они ничего не потеряют, и будут получать деньги. – “Вы пойдете работать в частную компанию, и будете работать эффективнее. Будете больше зарабатывать”. Они отвечают, мол, нет, мы не хотим. Знаете почему? Потому что многие предпочитают играть в карты в рабочее время, им не нужно больше работать и зарабатывать. К тому же, частник точно не даст ничего унести домой. Но такая философия – враг предприятия. Поэтому на нем работает 4 тыс. человек, а не 2.5 тыс., как в аэропорту Вены, который перевозит 25 млн пассажиров, а не 8 млн., как мы. Аэропорт делает только то, что должен делать. Он отвечает за безопасность и за содержание сооружений.

Должна быть политическая воля принимать непопулярные решения.

Раздать на аутсорс – это непопулярное политическое решение.

Развиваться нужно эволюционно. Каждый день я что-то делаю в пользу бизнеса. Нет условий для революционных действий. Эволюционно сокращается персонал. У меня люди увольняются, а я на их место никого не беру. Переквалифицирую кадры, сокращаю должности. То есть пытаюсь вытолкнуть невыгодную или убыточную деятельность. Например, наземное обслуживание. Этот вид деятельности реформировать. Мировая практика такова, что наземное обслуживание отдается на аутсорс. Когда аэропорт обслуживал в наземном обслуживании 100% рынка, он имел 600 человек сотрудников. Сегодня у нас только 24 % рынка и штат порядка 500 человек. Уже 76% рынка заняли частные компании – четыре плюс аэропорт пятый, и это позитивный показатель. 

Евгений Григорьевич Дыхне

Возвращаясь к вопросу гигантомании. Построили парковки на 2036 паркомест, когда максимально нужно 900. Для чего? Мы теперь ее закончить не можем. Потому что она теперь ни одному инвестору не кажется прибыльной. Тогда как во всем мире это высокорентабельный бизнес и за него дерутся инвесторы. Проект избыточный, там больше запланировано мест, чем необходимо терминалу D. Сегодня мы имеем в пик порядка 700 автомобилей. Инвестору необходимо достроить все за свои деньги, а получать он будет недооцененную, за счет низкой покупательской способности, стоимость за аренду. Это будет не более чем 30 грн в час. Такие на рынке цены. Просто украинец не готов больше платить. Это не Франкфурт, где парковка стоит 4 евро в час. Ведь 30 грн – это далеко не 4 евро. А деньги нужно вложить точно такие, как во Франкфурте.

– А в Жулянах все хорошо?

Они частные и это открывает хорошие возможности. Это преимущество сегодня используется и, наверняка, очень эффективно. Однако они очень серьезно проигрывают Борисполю по многим базовым параметрам.

Условия для бизнеса есть – возможность создать лучше, чем в Борисполе. Потому что они сами бизнес, а не госструктура. Они имеют право дать любые условия, если ничем не ограничены. Могут ниже себестоимости предлагать. Но аэропорт не всесезонный. Если за мое время работы, за два года, аэропорт из-за погодных условий не был закрыт ни разу – туманы, снегопады – мы все проблемы решали, убирали сумасшедшие снега, но у нас не закрылся ни на одну минуту аэропорт. Жуляны же часто закрыты по погодным условиям, по времени суток. Потому что в городе есть ограничения по времени, когда не могут осуществляться вылеты из этого аэропорта. После 22.30. Вылеты могут начинаться с 5.30 утра. Кроме того, он находится в плохо продуваемом месте. Поэтому там очень частые туманы.

– Можно ли как-то авиацию превратить в транспорт, а не в роскошь?

– Основным критерием развития авиации является покупательная способность населения. Дешевые перелеты возможны только на богатых рынках. Когда авиатранспорт становится обыденным транспортом, возникает возможность создавать дешевые продукты – регулярность и пассажиропоток такие высокие, что есть бизнес-пассажиры, которые платят близкую к регулярной цене и есть пассажиры, которые ценят скидку на билет больше, чем время. Тот, кто летит в любое время, платит нормальную цену. Есть студенты, которым не важно когда, но важно, чтобы дешево. Получается, что на каждый продукт появляется спрос. Кроме спроса, должна быть возможность для бизнес-пассажиров, чтобы они своим количеством и своими оплатами сделали рентабельной продажу акционных билетов, которые в два-три раза ниже себестоимости перелета. То есть авиакомпания вместо того, чтобы везти воздух, непроданные кресла, допустим 7-10% емкости, лучше выкинут эту треть билетов на рынок и посадят туда пассажиров. Понимаете, откуда берутся эти дешевые билеты? Не может вся емкость самолета состоять из дешевых билетов, потому что тогда компания потеряет 70% стоимости перелета.

О конфликтах

– Почему вы не даете скидку г-ну Мерхежу?

– Потому что у него мизерный объем, и он его слабо наращивает – у него, например, 700 пассажиров в месяц, а это – три рейса МАУ. Ни о чем. Мы действуем по приказам Министерства инфраструктуры, потому что мы государственное предприятие.

– Мининфраструктуры вам дает какие-то правила по этому поводу?

– Мы действуем в рамках приказа Министерства инфраструктуры о предоставлении стимулирующих коэффициентов. То есть, когда мало пассажиров – у нас большая стоимость. Чем больше перевозим пассажиров, тем больше себестоимость падает.

– Прочитаю вам цитату из интервью г-на Мерхежа: “Пусть господин Дыхне (и.о. директора ГМА Борисполь) прочитает нормативы ИКАО, а также наш Воздушный кодекс. Нигде он там не найдет, что за счет объемов он должен отдавать кому-то преференции. Получается, мы гиганта растим дальше, а мелкие компании убиваем. В нашем Воздушном кодексе прописано: все скидки должны быть опубликованы, иметь недискриминационный и транспарентный характер. Он же дал МАУ не скидки, а весь аэропорт в пользование – я хочу под этим подписаться. В чём его успех, если авиакомпания Браво могла бы быть клиентом государственного аэропорта, а стала клиентом частного аэропорта Жуляны (Аэропорт «Киев» имени Игоря Сикорского – ред), если объемы уходят от него?”

– ИКАО не вмешивается в хозяйственную деятельность. Там в основном нормативы, связанные с безопасностью и регламентированием полетов. Также в воздушном кодексе нет ничего про объемные скидки. Согласно приказу Минтранса оплата идет порейсово. И попассажирно. Г-н Мерхедж в черном списке. У него рейсы иногда летают практически полупустыми. За один рейс он платит мало, но если разделить на мизирное количество пассажиров, то получается дорого. Поэтому если бы у него на рейсе половина мест не пустовали, если бы у него был полный рейс, как у того же МАУ, то у него получалось бы столько же, сколько у МАУ. У нас есть статистика, цифры по 2015 году – МАУ с каждого рейса с учетом всех своих скидок платила нам 45 тыс. грн. – он платил всего 43 тыс. грн.

Поэтому он пытается свою проблему, что к нему не хотят идти пассажиры, переложить на нас. Мы основной донор для госбюджета. У нас же не только функция обслуживать пассажиров, но и наполнять бюджет, что мы собственно и сделали. Мы за 8 месяцев заплатили миллиард в госбюджет. Можем, конечно, снизить цены до уровня себестоимости, но госбюджет потеряет миллиард.

На самом деле есть объективные законы рынка. Ведь в мире практически не осталось авиакомпаний с двумя самолетами. Потому что такая компания физически не может развивать экипаж, делать свою службу обучения, смотреть за техобслуживанием. Даже крупнейшая украинская компания по мировым меркам – очень небольшого размера. В Европе таких мизерных компаний с двумя самолетами или техникой 30-летней давности уже не осталось. Поэтому есть объективные законы рынка – у них нет перспектив.

Отмечу, что у нас около 40 контрагентов-авиакомпаний. Большинство из них – это системные сетевые авиакомпании мирового или европейского класса.

Если мы возьмем Люфтганзу в аэропорту Франкфурта, то компании там принадлежит 70% перевозок и отдельный терминал со всеми техническими комплексами. Там работают четыре материнских компаний Люфтганзы. Такие как Люфтханза-техникс, Люфтганза-консалтинг, Люфтганза-хендлинг.

А 30% других авиакомпаний прилетают в терминал №2. Весь терминал один работает только на Люфтганзе. И это нормально, и никакому немцу в голову не приходит, что это монополия. Наоборот, они гордятся своим национальным перевозчиком.

– Г-н Мерхеж говорит также, что ставки превышают рыночную стоимость

– Во-первых, ставка пассажирского сбора утверждена министерством инфраструктуры для всех аэропортов Украины. Они раз в несколько лет это пересматривают. В аэропорту Днепра на 3 доллара дешевле, чем у нас. Эти ставки у нас средневзвешенные. Есть аэропорты, в которых ставки ниже, есть аэропорты, в которых ставки значительно выше. Мы – где-то внизу по стоимости.

Мы не самые дешевые, но точно не самые дорогие. Пусть запросит сегодня Франкфурт и он получит 24 евро с пассажира, как минимум. Пусть запросит Лондон – получит 50.

Крупнейшие иностранные компании, да и украинские тоже – все заявили о кардинальном улучшении качества работы и отношений с авиакомпаниями в аэропорту. Именно поэтому «Борисполю» удалось привлечь 6 новых перевозчиков.

То есть, к нам идут охотно.

Есть давний глубинный конфликт между группой Мерхежа и МАУ. Мы, поневоле, являемся мишенью, потому что мы площадка для МАУ. Но нет никакого конфликта между Мерхежем и аэропортом. Если он нам не платит деньги – мы от него требуем рыночными способами, юридическими. Никто за горло не берет. Есть для этого суды. Отношение к нему не лучшее и не худшее, чем к другим компаниям. А то, что он смешивает в конфликте и пытается нас сделать мишенью для своего пиара – у нас нет к нему плохого отношения, мы требуем от него то же самое, что и от других компаний.

“Аэропорт отдали МАУ и я под этим подписываюсь” – говорит г-н Мерхеж. Мне важно, чтобы мы сейчас поговорили о других перевозчиках, о Люфтганзе, как им тут живется.

– Как относятся к тому, что “Фрапорт” отдали Люфтганзе другие немецкие перевозчики? У нас растет 95% перевозчиков. У нас растет Люфтганза, у нас растет АзурЭир и другие.

– Как помочь Родригу Мерхеджу развивать свой бизнес?

– Надо инвестировать. Вернуть долги Борисполю. Улучшить регулярность полетов в данной ситуации он не сможет, потому что у него ломаются самолеты. Менять модель, привлекать нам транзитных пассажиров. Ведь по приказу Минтранса минимальная скидка – 50% для транзитеров. Можно прилететь в Киев из Иордании и отсюда увести пассажира куда-то на север или на запад. Например, в Польшу. Пусть привозит из Ирана пассажиров и отвозит их в Люблин. У него появятся транзитные пассажиры. И он получит сразу 50% скидки за этих пассажиров. А у нас двойной пассажиропоток будет: сначала все туда, потом все оттуда.