Главная / Газета / Оценка персонала

Благородные постуки

00:00 | 21.05.2012
Благородные постуки
Автор:

Недавно линейный руководитель некой отечественной компании рассказал, что у его высокопоставленного шефа два года назад появилась привычка: прежде чем осчастливить кого-то из сотрудников новой должностью, расспрашивать о достоинствах и недостатках выбранного кандидата у подчиненных.

“Я здесь старожил, 17 лет работаю в фирме и могу объективно рассказать о каждом, аргументировать, почему кто-то подходит или не подходит на выбранную позицию. Иногда босс расспрашивает сразу нескольких сотрудников по поводу выбранной им кандидатуры. Пока такой способ работы с кадрами не давал сбоя”,отметил наш собеседник.

БИЗНЕС тоже задумался об эффективности подобного управленческого инструмента оценки персонала и поинтересовался мнением экспертов на сей счет. Мы решили разобраться в целях и методах неформального опроса — т.е. такого, при котором озвученное мнение и оценка коллег нигде не фиксируются, а только принимаются руководством к сведению, в качестве информации к размышлению, так сказать.

Сразу хотим оговориться: речь пойдет не о системе оценки “360 градусов” (см. статью "Под одну греЙДбёнку"), в которой учитывается, в частности, взаимная характеристика сотрудников. Скорее, нам интересно понять менеджерскую подоплеку таких бесед, т.е. когда они уместны и важны.

Признаемся, инициируя эту тему, мы ожидали, что сработает стереотип, мол, БИЗНЕС взялся исследовать вопрос пользы “стукачей”. Отчасти так и получилось. Некоторые респонденты даже отказались от беседы, дескать, если даже на ваших страницах я стану поднимать подобные темы, это может насторожить весь мой коллектив, и уровень доверия ко мне, как к руководителю, снизится.

Что ж, не будем судить строго несостоявшихся спикеров — им виднее, как поступать. Слово предоставляем тем, кто сумел разграничить общее и частное.

Критерии хорошистов

Денис Бродский, HR-директор “Платинум Банка” (г.Киев; с 2005 г.; около 4 тыс.чел.), сразу же заметил в разговоре с корреспондентом БИЗНЕСа, что эффективность всякого рода неформальных опросов персонала зависит в первую очередь от прозрачности самого процесса. Он рекомендует объявлять на общем собрании или в любой другой удобной форме, что начальник хочет узнать мнение своих подчиненных друг о друге и для чего ему это нужно.

“Я не делаю из таких бесед тайну. Сотрудники знают, что такие вопросы могут задать каждому и о каждом”, — говорит также Алла Заднепровская, собственник консалтинговой группы “Живое Дело” (г.Киев; с 2002 г.; 13 чел.).

Однако оценка достоинств и недостатков специалистов может быть искажена, если в компании нет четко прописанных стандартов работы, поведения в коллективе и каждый по-разному понимает, что такое хорошо, а что такое плохо.

Например, руководитель решил узнать, кто из его подчиненных командный игрок, а кто — нет. Начинает опрашивать сотрудников. Но если нет четких критериев того, что вкладывается в понятие “командный игрок” именно в этой фирме, вряд ли удастся получить четкие ответы.

“Для одного специалиста командный игрок — это человек, который готов сказать неприятные вещи, чтобы достичь общего результата. Для другого, наоборот, это тот, кто не конфликтует, молча подставит плечо, прикроет кого-то из коллег. У руководителя, решившего разобраться в данном вопросе, свое представление о командной работе. В результате, командными игроками могут оказаться те специалисты, которые вообще, по сути, ими и не являются”, поясняет г-н Бродский.

Так что, прежде чем что-то выяснять, убедитесь, что все одинаково понимают критерии оценки и мыслят одними категориями. Это не всегда просто сделать. Как заметил Валерий Кушниренко, HR-директор страховой группы “PZU Украина” (г.Киев; с 1993 г.; около 700 чел.), на первых порах приходится контролировать процесс и перепроверять информацию.

Залог успеха всего мероприятия — предельная честность с персоналом. Если без утайки пояснить, зачем затеваются неформальные беседы, как будет использована информация и какие могут быть последствия от них, вряд ли это послужит почвой для появления “доброжелателей”.

Производственная необходимость

Эксперты утверждают, что устоять на грани банального наушничества и доносительства позволяет определение цели коллегиальной оценки. Как заметила г-жа Заднепровская, сотрудники охотнее делятся своими впечатлениями друг о друге, если понимают, что все сказанное ими будет способствовать дальнейшему карьерному росту и развитию их коллег. По сути, в большинстве случаев такие опросы и проводятся именно с этой целью.

“Руководитель, как правило, знает подчиненного, как профессионала. Но как он ведет себя в коллективе, проконтролировать тяжело. Опрос коллег как раз может прояснить этот вопрос. Даже если работник мегаспециалист, при этом он может не уметь общаться с людьми, не приемлет чужих мнений и идей. Это тормозит его личное развитие и вносит дисгармонию в коллектив”, — говорит Денис Бродский.

Анализируя мнения подчиненных друг о друге, можно для каждого разработать программу по усовершенствованию необходимых для эффективной работы навыков. Имеет смысл также предложить сотруднику коучинг-программы, тренинги или другие пути развития, поставить определенные задачи для улучшения результатов.

“При этом должны быть указаны четкие сроки для прохождения тренингов и выполнения задач”, — добавляет Елена Лукьяненко, директор по персоналу компании Philips в Украине (г.Киев; реализация потребительских товаров, медицинской техники, осветительных приборов; с 1993 г.; 220 чел.).

Еще одна цель неформальных опросов — анализ работы и адаптации в коллективе новых специалистов. Анна Кашпоровская, менеджер по персоналу X-tend Group (г.Киев; многопрофильная группа компаний; с 1997 г.; 130 чел.), признается, что неформальное общение с сотрудниками, проработавшими в компании не менее двух лет, очень помогает понять, насколько новичок “вписывается” в коллектив.

Например, как он общается и на чем нужно сделать акцент, чтобы помочь человеку быстрее адаптироваться. Господин Бродский рассказал случай из практики. В банк пришел новый руководитель. Через некоторое время стало очевидно, что его поведение не соответствует корпоративным стандартам: он мог кричать на подчиненных, угрожать.

Чтобы разобраться в ситуации и скорректировать поведение нового руководителя, я предложил ему узнать мнение подчиненных о его работе. Мы пообщались с каждым непосредственно, записали и показали эти мнения начальнику, предварительно скрыв имена респондентов. Это позволило нам выяснить, что нужно поменять в поведении и в методах работы этого человека. Потом мы с ним каждую неделю встречались и обсуждали, что удалось сделать, что не получилось. Через месяц ситуация значительно улучшилась”,рассказал г-н Бродский.

Проектный менеджмент

Пожалуй, самая распространенная цель сбора неформальных мнений — это формирование проектных групп и команд. Ведь зная недостатки и достоинства конкретного подчиненного, руководитель может определить оптимальный состав временного коллектива и создать тем самым эффективную команду под какой бы то ни было проект.

{{cut}}

Общеизвестно, чтобы добиться синергетического эффекта, в рабочие группы необходимо объединять тех, кто будет взаимно дополнять друг друга по личностным и профессиональным характеристикам. Иногда эти характеристики можно “прощупать” именно в неформальной беседе с коллегой по цеху.

А вот где категорически нельзя использовать неформальную оценку — так это в вопросах установления уровня материального поощрения. Для построения систем мотивации необходимо именно формальное оценивание, основанное на определенных критериях (см. “Руководитель — о мотивации”).

Беседы по форме

Эффективность “коллегиальных” опросов во многом зависит от того, в какой форме они проведены. Но это дело сугубо интимное — тут каждый решает для себя, что в его ситуации уместнее. Анна Кашпоровская полагает, что такой опрос лучше проводить с глазу на глаз, в неформальных рамках.

“Когда о конкретных сотрудниках я спрашиваю у их коллег как бы между прочим, на кухне, всегда можно получить более искренний и адекватный ответ. За обедом люди более расслабленны и расположены к откровенной беседе”, говорит г-жа Кашпоровская. К ней присоединяется Алла Заднепровская, добавляя, что для таких бесед лучше всего подходит личное общение в уединенном месте, поскольку так легче вызвать собеседника на искренний разговор.

Реже подобные беседы проводят в узком кругу. Считается, что наличие других посвященных в оценку конкретного лица снижает ее объективность, поскольку при любом общении более чем двух человек обязательно появляется лидер, к мнению которого прислушиваются. Неформальная оценка приносит немалую пользу, ведь у каждого человека есть свое мнение о другом человеке, а разность мнений обычно дает более полную картину.

Сторонники письменной формы опроса полагают, что устная беседа может быть эмоциональной, менее конструктивной и, соответственно, неэффективной. По словам г-на Кушниренко, письменные ответы позволяют сохранять и отслеживать хронологию оценок. Но тогда о неформальности можно забыть.

“Любая процедура оценки должна быть формализованной, прозрачной и желательно предусматривать наказание за дачу ложных сведений. Я, как правило, всегда прошу описать межличностную проблему, возникшую в ходе выполнения какой-то общей задачи, в письменной форме, чтобы потом можно было сверить информацию, полученную из разных источников, и принять взвешенное решение. Естественно, как HR-директор я прислушиваюсь и к тому, что иной раз обсуждается в курилках или кулуарах, но принимать такую информацию к сведению и пускать ее в ход нужно очень осторожно”, полагает г-н Кушниренко.

Интересный подход узнать мнение коллег о конкретном сотруднике предложила Наталья Дмитренко, консультант по маркетингу (г.Киев). Она полагает, что наиболее искренне люди реагируют, когда их просят составить рейтинг лучших работников.

К примеру, можно предложить такие вопросы: “Почему считаете своего коллегу лучшим? Какими качествами этого сотрудника вы хотели бы обладать?” и т.п. “Понятно, что вопросы могут меняться в зависимости от целей опроса. Но в любом случае работники не будут считать, что такой опрос из серии “настучи на ближнего своего”, отметила г-жа Дмитренко.

Заметим, любые неформальные опросы не имеют четкой периодичности (см. “Рекрутер — о периодичности”), а проводятся при необходимости. Более того, эксперты не рекомендуют сразу же делать их системными, потому что люди поначалу побаиваются подобных способов оценки. Есть риск, что опрашиваемые впадут в крайность — начнут либо всех хвалить, либо ругать “нелюбимых” коллег.

“Для того чтобы сделать такой инструмент оценки системным, нужно подготовить коллектив. Поясню на примере. Недавно попросил подчиненных дать оценку мне. Оценили, много интересного узнал. В частности, что на общих собраниях, обсуждая рабочие моменты, могу при всех начать критиковать конкретного сотрудника, что крайне нежелательно. Перестал это делать. Люди поблагодарили, что исправился. Вот когда все будут понимать, что такого рода оценки проводятся не ради сбора сплетен и доносов, а приносят результаты, тогда можно систематизировать процесс”, — резюмирует г-н Бродский.  

Цель неформальных опросов

  • Разработка программ личного развития
  • Контроль и анализ адаптации новых специалистов
  • Создание проектных групп и команд

Руководитель — о мотивации

Катерина Скибская, генеральный директор Dopomoga Ukraine (г.Киев; поиск и подбор персонала; входит в Dopomoga Group; с 1994 г.; 87 чел.):

— За время работы сотрудника, как минимум, дважды такая оценка необходима: во время испытательного срока и после первого года работы. Неформальное мнение коллег в данном случае — залог его успешного трудоустройства и будущих профессиональных успехов.

Руководитель может составить таблицу, которая поможет отслеживать периодичность опросов каждого сотрудника, персональной или командной работы с ним. Подобная таблица позволит начальнику ориентироваться в профессиональных качествах подчиненного, даже если он вплотную с ним не работает.