Скоростной режим
Моментальные возможности
Многие отечественные руководители очень гордятся своей быстрой реакцией. “Пускай конкуренты умные, а мы быстрые”, — усмехаются одни. “Оперативное управление — как военные действия. Задвинул решение в долгий ящик — считай, потерял позицию на рынке”, — добавляют другие. “В критический момент рождаются лучшие идеи”, — уверены третьи.
В каждом конкретном случае происходит по-разному. Но неоспоримо то, что и бизнес часто начинается спонтанно, когда будущий босс буквально в последнюю минуту за хвост ловит удачу. “У меня были доли секунды на принятие решения — начинать или не начинать бизнес. Я находился в “творческом отпуске”, уволившись с работы в ресторане, где возглавлял отдел доставки. Вдруг звонит знакомый и спрашивает, могу ли я организовать обслуживание семинара для медиков на 1000 человек? В ресторане мы, конечно, делали несколько раз подобные проекты, но в этом случае требовалось выполнить все своими силами. Я согласился и не прогадал”, — поделился с БИЗНЕСом Александр Котолуп, руководитель ООО “Фигаро кетеринг” (г.Киев; ресторан выездного обслуживания; с 2002 г.; 40 чел.).
Другие предприниматели также уверены, что в условиях развивающегося рынка мешкать непростительно, иначе фортуна улыбнется кому-то другому. “Как-то мы с товарищем зашли в театр и, что называется, попали под руку его директору. Тот вцепился, мол, ребята, вы же альпинисты, выручайте, надо срочно перекрасить фасад!” — рассказывает Александр Тагинцев, директор ООО “Стандартстрой” (г.Донецк; ремонтные работы и строительство, оборот за 2005 г. — более 1 млн грн.).
По словам бизнесмена, вначале он замялся, так как до этого красить памятники архитектуры ему не приходилось, кроме того, был риск не успеть с выполнением работ и опозориться перед потенциальными клиентами: театр-то находится в центре города. Впрочем, долго рассуждать не дали — директор нервничал: “Ребята, вы что? Какой памятник архитектуры!? Тут Президент через 20 дней приезжает!”. Пришлось уступить просьбам, и вот уже пять лет выкрашенный театр рекламирует нашу компанию”.
Судя по словам строителя, особенности национального бизнеса таковы, что один раз вовремя сориентировавшись, можно заработать в несколько раз больше ожидаемого. “Звонят мне “бюджетники” в последний день месяца и говорят, что им только что выделили деньги, которые нужно срочно потратить. Если я успеваю сразу что-то придумать и через два часа привезти документы — заработок мой”, — говорит г-н Тагинцев. В результате “первая попавшаяся под руку смета” понадобилась не одному ЖЭУ, а сразу нескольким, таким образом, компания г-на Тагинцева заработала в несколько раз больше, чем предполагала.
Обманчивый цейтнот
Не всегда быстрая реакция гарантирует успех. Случается, что на поспешное решение человека подталкивают специально, искусственно создавая дефицит времени. Это явная манипуляция, которую стоит сразу же пресечь. К чести наших респондентов, большинство из них при упоминании подобного “развода” сказали, мол, “сразу посылаем искать простаков в другом месте”.
Но затем выяснилось, что подобные манипуляции — все же не редкость. “Чем больше сокращают сроки выполнения задачи, тем больше вероятность того, что хотят скрыть “подводные камни”, — уверен Альберт Церковный, заведующий кафедрой психологии Харьковской государственной академии культуры. По его словам, манипуляторы воздействуют на босса через призму его личных интересов и эмоций, качеств или проблем.
“Когда я пришел на должность руководителя регионального филиала компании, у меня был зам, оставшийся после ухода предыдущей команды. По отзывам сотрудников, он был хорошим специалистом. Кроме того, казалось, делал все, чтобы стать моим другом”, — поделился знакомый топ-менеджер. Но вскоре управленец заметил одну особенность подчиненного: документы, которые полагалось подписывать начальнику, он приносил в последний момент и все сразу.
“Конечно, мой зам уверял, что все проверил, и я бумаги даже не смотрел. Пару раз я это пропускал, потом решил разобраться. И оказалось, что заместитель подсовывал мне “левые” документы”, — жаловался босс. Искусственно создавать цейтнот могут не только горе-сотрудники, но и поставщики, партнеры и клиенты.
“Не так давно мы участвовали в тендере на внедрение и обслуживание стандарта ISO в одной из компаний, и во втором туре попали впросак, потому клиент срочно потребовал решить вопрос о скидке”, — рассказывает Евгений Годнев, заместитель директора ООО “Хеликс” (г.Киев; консалтинг; с 2005 г.; 6 чел.; 8 проектов в 2005 г.).
По его словам, в спешке решили предоставить максимальные 10% скидки. А потом выяснили, что реальные цены бывших конкурентов были намного выше. “У нас и так было самое дешевое предложение на тендере”, — горестно констатирует руководитель.
Персональные тормоза
По мнению Юлии Плиевой, генерального директора консалтинговой компании Apple Consulting (г.Киев; финансовый, инвестиционный, стратегический консалтинг, проведение тренингов; с 2000 г.; 16 чел.; 14 проектов в 2005 г.), поспешное решение может привести к плохому результату — когда человек, занимающий руководящую должность, создает цейтнот сам себе.
Происходит это по разным причинам: либо начальник не умеет (не желает) делегировать полномочия — тогда проблемы сваливаются на него скопом, либо же он азартен по натуре. Для такого босса бизнес — это игра или война, где он должен держать себя в форме, демонстрируя подчиненным лучшие качества ума и характера.
“Часто даже нет достаточной информации, а надо срочно принимать решение. Тогда я останавливаюсь на секунду и понимаю, что раздумывать нечего — надо прыгать. Хотя присутствие адреналина в крови мне нравится, особенно когда ожидаются хорошие последствия. Но даже когда они и не совсем хорошие, адреналин тоже чувствуется, но уже в другом месте. Одним словом, без цейтнотов никак”, — шутит Александр Циферов, начальник управления СУ “Промстрой-2” (г.Донецк; 55 чел.).
Когда вопрос касается щепетильных кадровых перемен, руководители “тормозят” чаще. “Нельзя полагаться на первое впечатление о претенденте на должность, лучше встретиться с ним еще раз”, — считает Савва Либкин, соучредитель корпорации “Реста” (г.Одесса; ресторанный бизнес; с 1993 г.; 550 чел.).
В решении стратегических вопросов руководители стараются быть еще осмотрительнее. По их убеждениям, с мыслью нужно “переспать”, проанализировать ситуацию, учесть риски, посоветоваться с партнерами и аналитиками. Однако чрезмерно затягивать не стоит. Многие считают, что для принятия логически обоснованного решения достаточно изучить 60% информации.
Также следует учитывать, что на сбор недостающих 2% информации может уйти столько же времени, столько на поиск предыдущих 98%. Поэтому “тормозам” в бизнесе не место. Наверное, поэтому все более-менее успешные руководители в условиях цейтнота пользуются не логикой, а интуицией.
Полный привод
Итак, несколько ключевых советов. Действуйте решительно, но при случае давайте “задний ход” любой идее. Когда вас пытаются прижать к стенке, не отвечайте сразу, а тем более не давайте ответ, находясь в депрессивном состоянии. Впрочем, психологи отмечают, что оптимальный выход — дистанцироваться в пространстве и времени от людей, настаивающих на принятии решения, — уйти в другую комнату, выйти покурить, объявить перерыв, перенести встречу и т.д.
“Если вами манипулируют, выйдя на мгновение из игры, вы это поймете, если нет — дистанцирование не помешает принятию правильного решения”, — уверен Альберт Церковный. Для того чтобы за короткий срок изучить ситуацию, боссы советуют собрать экстренное совещание из 3-5 специалистов или аналитиков, но ни в коем случае не использовать “помощь зала”, пуская идею на обсуждение “в массы”.
В состоянии цейтнота большая группа людей выдает консервативные и ограниченные ответы и решения, преувеличивая значение мелочей, и, по сути, ничего не решает.
По словам психологов, правильный вариант решения подсказывает как раз интуиция. “Однако многие руководители хоть и хвалятся интуицией, но не доверяют ей”, — говорит г-н Церковный. Причина в том, что чутье рождается в подсознании, основано на эмоциях, а в бизнесе принято аргументировать свои поступки логикой.
“Логическое объяснение можно найти всему, и этим частенько пользуются манипуляторы. Интуиция врет реже”, — доказывает эксперт. Поэтому некоторые боссы пытаются развивать интуицию, посещая специальные тренинги. Заметим, что дело это сложное и умение очень индивидуальное.
Простейший пример: для того чтобы в момент цейтнота интуиция дала лучшую подсказку, визуалам (психологический тип человека, который лучше воспринимает информацию через зрительные образы) требуется представить некую красочную картину, связанную с ситуацией, и затем понять, какие чувства она у него вызывает. Аудиалу (воспринимает ситуацию на слух) нужно экспериментировать со звуками, кинестетику — с физическими ощущениями.
Однако и интуиция тоже может быть ложной, например, при плохом самочувствии манипулятора или манипулируемого. Последствия могут быть как в том анекдоте, когда мужчина, полагаясь на интуицию, поставил в казино все деньги и проигрался в пух и прах, а затем, возмутившись неправильным подсказкам внутреннего голоса, получил ответ: “Ну, извини, дорогой, ошибся”.
Рейтинг тугодумов
По рассказам опрошенных БИЗНЕСом отечественных руководителей, быстрее всего принимают решение их российские и японские партнеры, хотя последние, по сравнению со славянами, думают все же дольше. Арабы раздумывают в среднем дней восемь, европейцы склонны помозговать недельки три-четыре.
“Время, которое понадобится чехам на обдумывание предложения, зависит от количества слов в предложении. Каждое слово — месяц”, — шутит один отечественный бизнесмен. Довольно быстро реагируют израильтяне, но это обманчиво: на следующий день после символического “по рукам” известные своей осторожностью израильские дельцы могут передумать. Кстати, таких же характеристик удостоились и украинцы.
“Меня просто бесит, когда после принятия окончательного решения накануне вечером украинский бизнесмен может перезвонить утром и сказать, мол, знаешь, я узнал дополнительные факты, так что мне надо еще подумать. У нас так не принято!” — поделился с
БИЗНЕСом один российский руководитель. Но дольше всех, по отзывам наших топ-менеджеров, принимают решения американцы (см. “Кстати”).
По словам Валерия Бондаря, главного партнера MGI Консалтинг (г.Киев; международный аудит), американские бизнесмены склонны составлять планы на долгосрочную перспективу, а способность что-либо быстро решать у них атрофировалась. Но не стоит столь легковесно относиться к национальным особенностям ведения бизнеса. Всегда есть исключения.
Кстати
Тенденция к “тугодумству” в корпоративной Америке таки имеется. И подтверждается это исследованиями ученых под руководством Терезы Амабиле, профессора из Гарвардской школы бизнеса. Они опрашивали 177 сотрудников из разных американских компаний на протяжении 10 лет.
Судя по последним данным, в условиях минимума времени на выработку решения большинство американцев “тупеют”. Когда на важный ответ отводится пару минут, заморские бизнесмены впадают в депрессию, не стремятся к победе и стараются свести риски к минимуму. Результат: в их решениях, принятых в условиях цейтнота, на 45% меньше креатива, чем обычно.
