Омега проектирования
Современная глобальная экономика отличается гигантскими масштабами. Все большую роль в ней играют так называемые мегапроекты, которые зачастую имеют международный характер и объем инвестиций более $1 млрд.
По оценкам Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР; Organisation for Economic Cooperation and Development, OECD; г.Париж, Франция; с 1961 г.), в ближайшие три десятилетия в такие проекты будет вложено более $50 трлн. Однако реальный опыт их реализации пока представляется не слишком успешным: в 90% случаев превышается изначально отведенный на них бюджет или срываются намеченные сроки их завершения.
Авторы исследования, проведенного в 2013 г. несколькими американскими университетами (в частности, Университетом Джорджии (г.Атланта), Мичиганским университетом (г.Флинт Тауншип) и др.), разобрались в этой проблеме, выяснив, почему мегапроекты часто терпят неудачи и что является залогом их успеха.
Привычные неудачи
Проблема превышения затрат и сроков при реализации крупных проектов не нова. По данным издания “World Finance”, ситуация, подобная нынешней, когда только 10% проектов обходятся без задержек и перерасходов, наблюдается уже, по меньшей мере, 70 лет, причем каких-либо тенденций к увеличению либо уменьшению этой доли пока не заметно.
А вот что изменилось в последние годы, так это средства, выделяемые на крупнейшие проекты. Оперный театр в Сиднее, считающийся одним из современных “чудес света”, с точки зрения финансов представляет собой один из самых впечатляющих провалов в истории. Его строительство продолжалось 14 лет, с 1959 г. по 1973 г., вместо предусмотренных планом четырех, а итоговая стоимость составила 102 млн австралийских долларов вместо 7 млн, как предполагалось первоначально. Сейчас, даже если учитывать инфляцию, речь идет о гораздо больших суммах.
И такую картину можно увидеть практически везде (см. “Цена сжижения”, а также “Атомный перерасход”). К сожалению, приходится постараться, чтобы найти удачный проект, инициаторам которого удалось уложиться и в запланированный бюджет, и в сроки. Университетские исследователи приводят в пример 5-й терминал лондонского аэропорта “Хитроу”.
Это крупнейшее отдельно стоящее здание в Великобритании возводилось на протяжении пяти лет и обошлось в 4,2 млрд фунтов стерлингов. При этом его строителям пришлось решать несколько сложнейших технических проблем, возникших уже в ходе реализации проекта. Тем не менее с организационной и финансовой точек зрения этот проект можно считать образцовым.
Но почему подобные успехи так редки, а неудачи — так часты? Специалисты из Школы менеджмента Ланкастерского университета (Великобритания; с 1964 г.) и бизнес-школы Манчестерского университета (Великобритания; с 1965 г.) выделяют, как минимум, три основные причины нарушения сроков и превышения запланированных затрат.
Характерно, что все они относятся к ранним стадиям реализации проектов. Вообще, как отмечает Всемирный банк, именно на старте определяется, будет проект удачным или нет. По данным исследования, проведенного ВБ в середине 1990-х годов, если проект уже на ранних стадиях столкнулся с некими проблемами, вероятность того, что он вообще будет доведен до конца, не превышает 35%.
Причинное место
Первая из наиболее распространенных причин провалов — ложная или неверно интерпретированная информация, на которой базируется проект. Как правило, это неправильно оцененные рыночные тенденции. Например, по всей Европе сегодня можно увидеть бессильно тянущиеся к небу ржавеющие краны на прекращенных еще в 2008-2009 гг. стройках, инициаторы которых не предвидели краха регионального рынка недвижимости.
А первый в США завод по сжижению природного газа Sabine Pass в штате Луизиана, который должен вступить в строй в 2016 г., возводится на площадке, где должен был быть построен терминал для приемки импортного сжиженного газа, нужда в котором отпала после резкого увеличения добычи сланцевого газа в стране в конце прошлого десятилетия.
По словам Марка Уэсткомба из Школы менеджмента Ланкастерского университета, многие команды уделяют так много внимания собственно запуску проекта, что у них часто не остается ни времени, ни желания на критическую оценку внешних условий. Особенно же трудно принять решение о прекращении работ, когда они уже начаты, а их финансирование открыто.
Тем не менее иногда своевременное выявление грядущей неудачи позволяет минимизировать потери, которые были бы гораздо большими, если бы проект был доведен до конца. Красноречивым примером подобного завершенного, но не востребованного объекта является украинский нефтепровод Одесса — Броды.
Вторая причина неудач — избыточный оптимизм инициаторов проекта. Многие из них убеждены, что “уж на этот раз” все получится как нельзя лучше и внешние обстоятельства сложатся исключительно благоприятно. На самом же деле, рекомендует Клифф Митчелл, заместитель директора программы управления проектами в неф тегазовой корпорации BP (г.Лондон, Великобритания; с 1909 г.), следует трезво воспринимать опыт предыдущих трудностей и неудач и не рассчитывать на то, что проблемы, которые существовали у компании всегда, исчезнут сами собой, словно по волшебству.
Так, в частности, перерасход в $15 млрд (пока), допущенный корпорацией Chevron и другими участниками австралийского газового мегапроекта Gorgon (см. “Цена сжижения”), во многом объяснялся недооценкой трудностей.
К примеру, компании не учли, что в мировой неф тегазовой отрасли реализуется несколько десятков крупных проектов, что обусловило острейший дефицит квалифицированных специалистов. Поставщики уникального оборудования для подводной добычи нефти и газа тоже не справляются с потоком заказов, вследствие чего все обходится дороже, а делается медленнее.
Третью проблему широкомасштабных проектов можно назвать “искажением информации”. В строительстве любого крупного объекта принимают участие сотни, а то и тысячи подрядчиков из разных стран. Организовать их работу, как правило, очень сложно. К тому же многие компании, стремясь получить выгодный контракт, зачастую приукрашивают и преувеличивают свои возможности. Между тем красочность презентации отнюдь не всегда свидетельствует о высокой компетенции исполнителя и его способности вовремя и хорошо выполнить возложенную на него задачу.
К примеру, в начале прошлого десятилетия правительство Германии заключило контракт с представительным консорциумом в составе DaimlerChrysler, Deutsche Telecom и Cofiroute France, подразделением крупнейшего в мире оператора платных автодорог, на создание общенациональной системы взимания платы с грузовых трейлеров за пользование автобанами.
Однако участники консорциума передоверили важнейшую работу по созданию программного обеспечения недобросовестному подрядчику. Систему, торопливо внедренную в январе 2003 г., через год пришлось, фигурально выражаясь, отправлять на слом, а процесс создания новой занял больше четырех лет и обошелся германскому правительству в EUR6,5 млрд неполученных доходов, не считая прочих затрат.
Тем не менее в мегапроектах всегда имеется ряд “факторов успеха”, которые повышают шансы на благоприятный исход при их реализации. Как отмечают специалисты, их рекомендации, основанные на анализе нескольких десятков удачных и неудачных примеров в строительстве, промышленности и добывающих отраслях, безусловно, не гарантируют успеха, но показывают, благодаря чему проект может “уложиться” в запланированные средства и сроки.
Честность — лучшая политика
Для начала следует усвоить, что крупные проекты реализуются долго (не менее 10 лет) и для таких длительных инвес тиционно-производственных процессов требуется качественно иной уровень управления рисками, чем в обычной бизнес- деятельности. Авторы американского исследования разработали 5-звенную модель риск-менеджмента для крупных проектов.
Она предполагает, что в первую очередь нужно выявить, по возможности, все неопределенности и риски, а затем постараться оценить их средне- и долгосрочное воздействие. Хотя это выглядит достаточно банальным, но выполнение данной рекомендации позволит определить направления, которые несут проекту наибольшие опасности, а также факторы, которые могут полностью похоронить его.
Кроме того, создание подобной “карты рисков” показывает, что участники проекта реально могут контролировать, а что же относится к “обстоятельствам непреодолимой силы”. Так, для проекта строительства газопровода Nabucco, запущенного в 2009 г. для организации поставок каспийского газа в Европу в обход России и прекращенного в 2013 г. еще до начала выделения финансирования (что можно считать достаточно удачным примером минимизации потерь), фатальной стала нехватка ресурсной базы (см. статью "Бакинский проезд").
Несмотря на широкую политическую поддержку проекта со стороны Еврокомиссии, его участники воздерживались от конкретных действий, пока не прояснился вопрос о возможных источниках газа. Когда выяснилось, что таким источником может стать только Азербайджан, а предполагаемые объемы поставок в Европу будут невелики, от проекта в его первоначальном виде отказались.
Следующие звенья модели риск-менеджмента предусматривают создание и непосредственное внедрение системы управления рисками. Эти стадии характеризуют в первую очередь взаимодействие с партнерами и подрядчиками. Их основная задача заключается в определении возможных “узких мест”, которые могут привести к затягиванию сроков реализации проекта и, соответственно, к увеличению затрат на него.
Например, при возведении 5-го терминала аэропорта “Хитроу” наибольшую трудность у разработчиков вызвало, пожалуй, строительство крыши данного объекта. Использовать для этой цели традиционные подъемные краны было нельзя, так как они вносили бы помехи в работу радарных станций. Вместо этого был заранее разработан проект сборки крыши на земле, а затем установки ее на место с помощью восьми специальных башен с гидроподъемниками.
Наконец, система управления рисками должна непрерывно развиваться и дополняться с учетом возникающих новых факторов. При реализации крупных проектов необходимо постоянно держать руку на “пульсе”, чтобы вовремя замечать новые угрозы и отражать их. Конечно, их появление часто само по себе приводит к увеличению затрат и задержке сроков, но позволяет минимизировать убытки.
В качестве примера такого подхода можно привести завод по сжижению газа Sabine Pass в США. Он возводится той же компанией Cheniere Energy (г.Хьюстон, США; с 2005 г.), которая ранее собиралась построить на этом месте импортный LNG-терминал.
В отличие от некоторых конкурентов, которые все-таки довели свои ненужные проекты до завершения, Cheniere остановила строительство на высокой стадии готовности, как только обозначилась тенденция к насыщению американского рынка газом собственной добычи, а затем в 2010 г. начала работы по преобразованию импортного терминала в экспортный. При этом руководство компании, рассчитав новые риски и возможности, сделало правильный вывод, что в США скоро возникнет избыток предложения газа, а значит, появится возможность для внешних поставок (кажется, они догадывались о геополитических планах России. — Ред.).
Помимо качественного управления рисками американские аналитики считают важным для успеха проекта налаженное взаимодействие его участников. При этом наибольшее значение имеют такие вопросы, как совместимость культур и стилей общения, а также “пропускная способность” коммуникаций. В большинстве изученных ими успешных проектов был налажен открытый обмен информацией между участниками проекта и основными подрядчиками. Это позволяло быстро выявлять и устранять возникающие проблемы, а также предотвращать конфликты интересов.
Большой положительный эффект дает разработка правильной системы стимулов для всех участников проекта. Здесь можно снова вспомнить 5-й терминал “Хитроу”. При реализации этого проекта риски и прибыли были соразмерно разделены между всеми основными участниками. Благодаря этому каждый ощущал себя равно ответственным за конечный результат и был заинтересован в том, чтобы этот результат оказался наилучшим.
Еще один пример: при строительстве новой линии по выпуску лайнеров 777-й модели корпорация Boeing вступила в партнерство с авиакомпанией United Airlines (г.Чикаго, США; с 1926 г.), взявшей на себя обязательство приобрести несколько десятков новых самолетов. В этом проекте оба партнера разделили между собой риски и возможную прибыль и были равно заинтересованы в успехе. Кстати, при освоении выпуска 787-х “Дримлайнеров” Boeing не стала прибегать к этой модели и, в итоге, добилась значительно меньших успехов.
Но, несмотря на все предосторожности и усилия, крупные проекты, отмечают американские исследователи, всегда будут представлять повышенный риск для участников. В каждом из них можно найти своеобразную “точку невозврата”, когда компании-партнеры, банки-кредиторы, государства и другие заинтересованные стороны вложили уже слишком много средств, времени и собственной репутации, чтобы повернуть назад.
Поэтому, советуют эксперты, на ранних этапах, возможно, следует потратить больше времени, чтобы как можно точнее оценить все риски, выявить проблемы и провести предварительную подготовку. А вот после прохождения “точки невозврата” следует действовать максимально быстро.
“Увы, основные проблемы управления крупными проектами в украинских реалиях — это удорожание проекта, обусловленное коррупционной составляющей, высокая стоимость финансирования, отсутствие правильного подхода к управлению, изначальная недостаточная степень проработки, отсутствие связи и диалога между финансовой и технической командами”, — отмечает Владимир Лизунов, директор отдела по корпоративным финансам компании “КПМГ Украина” (г.Киев; консалтинг и аудит; в Украине — с 1992 г.; около 400 чел.). По его словам, эти проблемы решаемы, если компании и государство демонстрируют крайнюю заинтересованность и настойчивы в реализации проекта.
Ключевые составляющие успеха мегапроектов
-
Честность и информационная открытость, реалистичный взгляд на вещи.
-
Команда, представляющая всех основных участников, берущая на себя непосредственное управление проектом и всю полноту ответственности.
-
Качество коммуникаций, оперативный и беспрепятственный взаимообмен информацией между всеми участниками проекта.
По данным компании KPMG.
Атомный перерасход
Перерасходы стали в последнее время “хронической болезнью” атомной энергетики. Например, проект строительства двух новых ядерных реакторов на американской АЭС Vogtle компания Southern Co. запускала в 2009 г. в расчете, что он обойдется ей примерно в $12 млрд, а сами блоки вступят в строй в 2016 г. и 2017 г.
Однако бюджет уже превысил $14 млрд и, очевидно, продолжит увеличиваться, а ввод в эксплуатацию первого из двух энергоблоков перенесен на конец 2017 г. Компания была вынуждена запросить государственную поддержку в виде гарантий на $6,5 млрд, а потенциальные потребители выражают все меньшую поддержку проекту, так как его рентабельность для Southern Co. будет обеспечиваться за счет доплаты к тарифу на электроэнергию.
Цена сжижения
Начало реализации крупнейшего проекта в истории мировой нефтегазовой отрасли, предусматривающего разработку газового месторождения Gorgon у берегов Западной Австралии, строительство завода по сжижению газа мощностью 15 млн т в год и создание необходимой инфраструктуры, пришлось на 2009 г. Проект был рассчитан на шесть лет. Объем затрат планировался на уровне $39 млрд.
Сейчас его стоимость достигла $54 млрд, что обусловило достаточно серьезные финансовые проблемы у американской компании Chevron, которой принадлежат 47% акций проекта, а завершение строительства было перенесено с начала на вторую половину 2015 г. Что для Европы и Украины, пытающихся избавиться от монополии “Газпрома”, очень некстати.
