Лучше всего текущее положение дел иллюстрируют цифры. За первый квартал 2017 года Nova Poshta International доставила в Украину более 1,6 млн посылок. Это качественный рывок, потому что этот показатель практически идентичен общему количеству доставок за 2016 год.
Когда в 2015 году мы выходили на международный рынок, у нас все было, как по учебнику: классический маркетинговый анализ дал оценку целевой аудитории, рынка, конкурентного поля. Особое внимание обратили на ожидания и потребности клиентов. Какие из них мы можем удовлетворить сегодня, а какие – за определенное время. Учитывали и возможности нашей компании на момент выхода: что у нас есть и чего не хватает, чем будем возить, как будем пересекать границу, где будем оформлять отправления.
В логистике были свои особенности. Для нее база – это операционная составляющая: транспорт, локации для таможенного оформления отправлений у нас и за рубежом, склады для обработки и отправки грузов. Чрезвычайно важна на этапе выхода мощная IT-поддержка. В свое время «Нова пошта» сама строила рынок доставки в Украине – создавала потребность в сервисе, продвигала его и всех к нему приучала. Никто не знал, что такое АРI – «Нова пошта» предложила его клиентам. Никто не знал, что нужны отделения – «Нова пошта» создала сеть из 2300 отделений по всей Украине. Но как только пересекаешь границу, попадаешь в совершенно другое конкурентное поле – и с точки зрения объемов, и с точки зрения ожиданий от тебя. Сейчас мы уверенно играем на рынке cross-border e-commerce по правилам этого рынка.
Но при выходе «Нова пошта» на рынок международной доставки не была готова государственная система. Раньше в Украине ни один частный экспресс-перевозчик не пропускал через себя такие объемы отправлений, и технология их доставки, в силу украинского законодательства, не была готова к таким большим объемам. Почему я говорю о большом объеме? Дело в том, что в отличие от крупных международных логистических игроков, которые доставляют меньше грузов (но они крупные и тяжелые), «Нова пошта» наоборот доставляет очень много посылок, и большинство из них мелких и средних размеров. Нам приходилось учиться по ходу, искать компетентных таможенных брокеров, чтобы перестроить нашу работу. А еще перестраивать нашу систему так, чтобы работать с данными на латинице и по индексной системе — к этому мы не были готовы.
Неожиданности: приятные и не очень
Что-то нам давалось неожиданно легко, а что-то — наоборот, неожиданно сложно.
Например, Китай. Мы не думали, что привести мощных международных партнеров, подписать с ними соглашение о сотрудничестве получится так быстро. Китайские компании, заходя на новый рынок, выбирают большого игрока с узнаваемым брендом, высокой лояльностью клиентов и прочими высокими показателями, которые им легко оценить, учитывая потребности клиентской базы. Поэтому сейчас мы гордимся тем, что такие гиганты, как SF Express и платформа AliExpress, выбрали нас.
Неожиданно сложно было соответствовать условиям сотрудничества с этими компаниями и вносить нужные изменения в существующую систему «Нова пошта». Но именно в этом мы видим перспективы развития, которые открываются для каждой национальной компании с выходом на зарубежные рынки. Только таким образом опыт международных компаний может стать частью нашего бизнеса и изменить в лучшую сторону наш сервис и качество услуг в любом сегменте. Совершенствуя собственные стратегии, мы улучшаем сервис.
Когда, куда и как?
Не бывает идеального времени для старта. И это нормально. Сейчас нам нужно быстро меняться в соответствии с agile подходом, определяющим развитие бизнеса по всему миру. Просто работать на локальном рынке всегда недостаточно, необходимо двигаться вместе со страной, которая интегрируется в мир.
И вопроса «куда?» у нас не было. Были — “как скоро выходить” и “в каком сегменте”. Каждый отдельный сегмент в международной доставке для «Нова пошта», как компании национального масштаба, слишком мал: если брать Китай, то там большое количество отправлений, но небольшие обороты. Для себя мы поняли две вещи. Выходить надо на рынки: а) которые быстро растут и в ближайшие 5 лет будут продолжать это делать; б) где, несмотря на плотную конкуренцию, есть ниша, в которой потребности клиентов пока не закрыты.
Надо определить потребность клиента и на ее основе поставить глобальную цель. Она должна учитывать стратегию развития компании в масштабе всего мира. Уже потом для реализации ее нужно разложить на конкретные задачи. Чтобы понять, как строить глобальную цель, я бы посоветовал посмотреть на слоганы крупных компаний – ведь они никогда не предлагают просто кроссовки или фаст-фуд, а транслируют некие общечеловеческие ценности, которые понятны и близки каждому. Это «Think Different» Apple, или «Все будет Coca-Cola», или «Есть вещи, которые нельзя купить. Для всего остального есть MasterCard», или классический «Just do it» Nike. Если сфокусироваться на реальной бизнес-деятельности, цель будет слишком операционной и не сможет трансформироваться в нечто большее. А каждой амбициозной компании важно не просто удовлетворять потребности клиента, а создавать их – и это в первую очередь. Такова ситуация и с «Нова пошта», которая продолжает делать это до сих пор.
Наши представительства уже есть в Грузии и Молдове. Недавно открылось первое отделение в Италии, оно уже наращивает грузооборот с Украиной. В этом случае выбор страны был продиктован тем, что в Италии живет и работает много наших соотечественников. Сейчас мы продолжаем исследовать рынки, в том числе стран СНГ. Решения будем принимать, исходя из результатов исследований и локальном спросе на сервис доставки.
Есть собственный склад в Чехии и партнерские хабы в США, Италии, Польше, Германии, Англии. С нашей точки зрения выгоднее арендовать складские помещения. При этом важно, чтобы склады партнеров были в их собственности. Это дает им возможность оперативно наращивать мощности и быть достаточно гибкими для того, чтобы быстро реагировать на рост объемов с нашей стороны.
Перспективы международного направления
Одна из них — создание кросс-функциональных платформ. Сначала надо создать всем нужный продукт, а потом нанизывать на него операционные мощности. Искать ниши, связанные с e-commerce, IT-сегментом, а также такие, которые не требуют сразу миллионных инвестиций. В качестве примеров могу привести такие платформы, как MetaPack (мультинациональная платформа, объединяющая перевозчиков и производителей, легко подключающая новых участников), B2Cdirect (глобальная турецкая площадка для вывода турецких брендов на международные рынки для увеличения экспорта), borderfree (платформа, соединяющая магазины и представляющая их по всему миру).
На примере B2Cdirect легко понять, как на такую площадку нанизывать операционные мощности. Площадка — как посредник, работающий с рядом крупных игроков, видит их проблему. К примеру, задержку на первой миле. Она строит хаб с самой современной линией, решающей эту проблему, или склад для продукции, которая, по данным площадки, имеет самый высокий спрос на том или ином рынке, и предоставляет его своим партнерам. Именно так бизнес, начинающийся в сфере IT, обрастает наиболее востребованными у клиентов операционными мощностями.
Наиболее востребованные специалисты при выходе компании на зарубежные рынки.
Однозначно это IT. Даже в таком операционном бизнесе, как логистика, именно специалисты IT-отрасли наиболее востребованы. Именно благодаря им раскрываются все наши возможности. Во-вторых, очень нужны development менеджеры с узкоспециализированными знаниями. Объясню: если квалифицированный менеджер с опытом в международной логистической компании придет в наш бизнес, ему нужно будет не просто качественно выполнять задачи, следовать существующим процессам в компании, но и создавать, строить их самому. Здесь нужны навыки такого «строительства» с глубокой экспертизой в логистике и международных операциях. В-третьих, важен качественный персонал для работы в customer service. Эти люди должны свободно владеть английским, иметь хорошие коммуникативные навыки – и при этом быть готовыми работать в поддержке клиентов. Хороших специалистов в таких сегментах, как международная логистика, операции и продажи, на рынке немного, и лучшие из них работают у нас.
Прежде, чем украинский бизнес выйдет на внешние рынки, он должен сделать три шага
Сначала нужно изучить целевой рынок и понять, каким сервисом можно улучшить жизнь локальным потребителям и создать для них ценность. При этом нужно точно определиться с аудиторией (как это было с нашим первым отделением в Милане). Далее – объективно оценить собственные возможности: что у вас есть для удовлетворения потребности клиентов, а чего нет. Но больше всего усилий нужно на подготовку подробного плана выхода и его реализацию. Нужно быть готовым к тому, что изменять движение придется, когда поезд уже тронется.
Примером может послужить наша международная доставка. До нас этот сегмент был нишевым – не было единого оператора, который предоставлял бы клиентам услугу доставки с весом до 5000 кг. Мы решили этот рынок развивать и после оценки конкурентов подготовили свое предложение. Оно заключалось в единой двери для клиента, откуда каждый может отправить грузы разного веса – от письма до 5 тонн.
Международная доставка в целом стоит на трех китах: операции, сервис, продажи. В плане операций мы отстроили продукты, договорились с партнерами, выстроили логистическую цепь, организовали склады и таможенное оформление в Украине и в странах получения отправлений. Для наладки сервиса мы взяли Киев, обучили персонал на отделениях, создали информационный продукт, возможность оформить отправление через сайт. Для повышения продаж настроили коммуникацию по этому продукту с малым и средним бизнесом у нас и за рубежом. Свой продукт мы готовили таким, чтобы он был сопоставим с почтовым отправлением, но характеризовался более высоким уровнем сервиса и скоростью доставки.
