Юрий Гладкий — пионер цифровой индустрии. Часть первая.
С Юрием Гладким, пионером украинского цифрового маркетинга, директором Grape Ukraine, мы познакомились в прошлом десятилетии. В то время я был ещё студентом и с друзьями развивал в подвале на Бессарабке рекламное агентство. Тогда наша самоуверенность в большинстве случаев заменяла опыт и квалификацию. Среди наших первых клиентов был бурно развивающийся проект, часть которого здравствует и ныне — это была компания Infojet с порталами Most.ua и сервисом коллективных покупок Pokupon.ua. Руководил ею, как окрестил его Ain.ua, “один из самых заметных активистов в уанете” Илья Кенигштейн. Он-то и познакомил нас с командой агентства СОХО.
Знакомство это примечательно тем, что было оно не про добрую беседу или разговоры о погоде — мы были в положении конкуренции за клиента. Откровенно неравной, что стало очевидным сразу же после того, как представитель СОХО произнёс первое слово. Я смотрел на Юрия Гладкого не без зависти, конечно, но с восхищением — так складно и грамотно он говорил о рекламе и маркетинге, так много знал и так красиво продавал свои идеи. Он тут же встал для меня на звёздный пьедестал в рекламе.
Теперь вы можете представить, какое удовольствие я получил, слушая всю историю профессионального становления г-на Гладкого. Это всё равно, что встретиться за одним столом с каким-нибудь музыкальным кумиром детства, ну вроде Курта Кобейна или Кейта Флинта.
Кроме крутой истории в тексте — отшлифованные годами практики и ошибками правила для рекламщиков, да и просто предпринимателей, интересные факты и зарисовки об ушедшем времени. А главное, что есть в этом тексте — человек, глядя на которого, можно сделать для себя массу выводов и использовать их для собственного блага.
Приятного и полезного чтения!
О старте в карьере
Началом своего творческого пути я считаю журнал Шпиль. Ещё в студенческие годы в Нархозе, где я учился правовому регулированию экономики, мы с моим товарищем Андреем Гайдутом взялись за реализацию его идеи игрового журнала для холдинга “Комиздат”. Издательство правильно определило нишу: на тот момент те несколько геймерских изданий, которые были на рынке, писали газетным стилем. А геймеры говорили совсем на другом языке. Это было время рассвета Петровки, бума PC-игр на дисках. И не было формата для этих молодых людей. Мы с нуля разработали идею бренда Шпиль, работая ночами в университетском общежитии. Я увидел тогда что такое творческий продукт. Мы придумали идеологию, концепт, писали материалы для журнала так, как мы это видели, как играли сами, как общались. За два года мы командой создали такой журнал, который до сих пор хранится в подшивках у читателей. Я встречаю людей, разговорившись с которыми, узнаю, что они читали, помнят и до сих пор держат у себя номера Шпиля. Для меня это настоящая гордость.
Интересная особенность нашего участия в проекте была в том, что не имея отношения к самому бизнесу, мы были сооснователями, занимались промо, ездили на выставки и конференции, продвигали журнал. Спустя 15 лет журнал издаётся в онлайне, только в прошлом году закрылась его печатная версия, а на момент закрытия – издавался и расходился по всей стране тиражом 30 000 экземпляров. Мы мешками получали письма в редакцию от фанатов, это был восторг. Тогда издатель не захотел развивать и поддерживать нашу команду, он воспринимал нас как студентов, у которых получился хороший продукт на его деньги. И в какой-то момент мы пошли дальше. Я понял, что юристом я уже не буду — это не моё. Впрочем, я хорошо окончил Нархоз, безумно люблю, кстати, этот ВУЗ. Уже четвёртый год преподаю там курс “Основы цифрового маркетинга” для студентов.
Шел 2001 год, мы с Андреем (сейчас он — основатель образовательной платформы LABA) начали делать журнал “Выбор покупателя” вместе с нашими друзьями Николаем Михайловым, Сергеем Новицким, которые инвестировали на тот момент в издательский бизнес вместе с журналом Real Estate Review. Опять все с нуля: концепция, продвижение, контент, продажи, — силами нашей мультифункциональной редакции.Это был проект об электронике, бытовой технике, потребительском опыте в обзорном, сравнительном формате, который сейчас развивают интернет-магазины.Но тогда рынок был еще не готов к такому контенту и я двинулся дальше. Хотелось управлять творческим процессом, да и возможно устал писать.
Я подключился к команде группы компаний “PRIMA”. В неё входила дизайн-студия, типография и фотостудия. В то время направление дизайна студии было востребованным на рынке, она специализировалась на работе с этикетками для Росинки, Оболони, разных пивных брендов — очень много крутых продуктов выпустили. Во главе стоял хороший, уверенный управленец. Он правильно шёл по пути масштабирования бизнеса: усилил дизайн типографией, добавил необходимые направления для полного комплекса — от дизайна до печати, и это у него получалось. Я пришёл в команду, чтобы развивать структуру компании в области маркетинга, стратегии и продаж. Бизнес разрастался, нужна была помощь. Для меня это был первый серьезный опыт в маркетинге. Я разобрался в бизнес-процессах отдельных компаний, выстроил стратегию развития, продаж, продвижения на рынке. Думаю, что этим я прокачал свой скилл в том, как, работая над задачами собственника бизнеса, спланировать развитие по каждому направлению. Когда у тебя получается и ты в драйве, велик риск увлечься и распылить внимание, сместить фокус с важных для развития бизнеса вещей. Я заметил, что руководитель собирается поступать именно так: давай откроем компанию по рекрутингу, давай сделаем HR-журнал с фотографиями etc. Я не был против чего-то нового, но меня пугал его подход “хочу-давай”: без исследований, аналитики, планирования.Вы читаете первую часть интервью с Юрием Гладким, вторая часть находится здесь.
О маркетинге и рекламе в нулевых
Маркетологи начала двухтысячных в сравнении с нынешними — две разные расы. Тогда было проще и работала классическая схема, которая четко ложилась в “литературный 4P” и выглядела в общем так: продукт, тара, этикетка, ассортимент, ритейл, тв-ролик, наружка, BTL, продажи. Люди приходили работать в процессы, расписанные по методичкам. Разнообразия в выборе каналов, как такового особо и не было, как не было и полёта фантазии. Сотрудников брали закрывать заданные структурой должностные обязанности. Система не менялась десятилетиями, менялись технологии, но в коммуникациях ничего особо не происходило. Сегодня же для того, чтобы начинать что-то делать, необходимо среди огромного количества инструментов и возможностей, вооружившись арсеналом аналитики, найти фишку, в которую веришь и проверять ее в действии. Из-за “обилия возможностей выбора” бизнес делает ставку на персоналии и их профессионализм. Раньше же выбирали тех, кто вообще в чем-то разобрался. Десять-пятнадцать лет назад бизнес был персональным потому, что лидерство строилось на воле и видении. Сегодня, после ряда трансформаций, всё снова сводится к лидеру, но главную роль теперь играет умение работать с информацией, понимать контекст и управлять талантами.Сейчас покупается идея и ее развитие, а раньше покупали рекламу в общем.
Теперь в бизнесе нужна смелость и идея, а раньше — исполнительность и умение найти нужные контакты. Сервисная стратегия, бизнес-стратегия, миссия, визия — ничего подобного раньше не было, практически никто об этом не говорил. В рекламе, например, cуществовал некий “культ вывески” — международные агентства воспринимались как что-то недостижимое. Но были и сильные локальные рекламные агентства: Десятка, Адам Смит, Абрикос. Им необходимо было делать продукт не хуже сетевых, а для этого — нанимать квалифицированный персонал либо растить его, добывать ценные знания, всё время повышать планку. Учились делать рекламу в процессе.
В 2004-2005 году реклама, в сравнении с сегодняшним рынком, была чем-то особенным. Это было время “золотых мешков” и рекламных бутиков. Деньги заносились в больших объемах. Сейчас покупается идея и ее развитие, а раньше покупали рекламу в общем.
Помню некоторых клиентов того времени — с нами рассчитывались чемоданами денег. Реклама была либо очень дорогой, либо копеечной на уровне блочных объявлений в региональных сми. За счёт больших оборотов рекламу часто использовали как средство для отмывания, распространённым было явление “договорняков”. Конечно, сетевые агентства были ограничены корпоративными стандартами, но локальные — жили на широкую ногу.
Многие из тех, кто прошёл этот бум и сделал из него правильные выводы — сегодня управляют рекламой и маркетингом крупных бизнесов. В то время, начало двухтысячных, рождались универсальные солдаты — не знаю, откуда была у них такая энергия, силы делать это всё при том, что мы не понимали толком, чем конкретно мы занимаемся. Да, мы делали рекламу, получали даже награды: были REX, КМФР, "Бренд года", "Визнання року" — появились бенчмарки. Когда у индустрии есть такие “планки”, как фестивали и кейсы, это позволяет стремиться к новому уровню качества в проектах. Я помню, на первых КМФРах, я пришел посмотреть работы и ходил с открытым ртом: здесь, в Украине, могут делать такую рекламу! — И это безумно мотивировало. У меня появилось желание делать не хуже.
Серьезный рекламный опыт
Скопив опыт в управлении маркетингом, работе с продуктом, сервисным бизнесом, я решил пойти в рекламу — там всё пересекалось в плане моих ожиданий и это было для меня наиболее интересно. Я пришёл к Виталию Олейнику. Он начал строить новое направление Santino Group и агентство Marks Ukraine от уже успешного агентства “Десятка”, где он был партнером с Дмитрием Десятниковым. Речь шла о построении агентства полного цикла, как тогда любили говорить, и сама идея была стратегически правильной. А лично для меня это был период обучения. Не было еще тогда семьи — я был открыт, пахал, сколько мог, сколько хотел. Я пришел туда научиться делать рекламу.В Марксе я начинал менеджером по развитию бизнеса — я пришел с позиции маркетинг-директора и понимал, как создается продукт, как он продается. Моей задачей было обеспечить контракты клиентов и продавать услуги агентства. Это был агрегатор предыдущего опыта — это был вызов, возможность начать карьеру в рекламе и получать стабильный доход. Была в этом всё ещё какая-то романтика — нравилось говорить друзьям, что я работаю в творческой индустрии.
И у нас получалось. В середине двухтысячных мы работали со всем портфелем брендов Pernod Ricard в Украине: Chivas, Martell, Арарат — все они обслуживались одним агентством "Маркс Украина". Мы разработали имя и сам бренд “Воздвиженка” для компании КиевГорСтрой. Это было веселое, интересное время. Помню свой первый проигранный тендер для KIA Motors — со временем осознал, что проигрыши в тендерах, неполучение клиента — это абсолютно нормальное явление в этом бизнесе. Я в жизни не прошел ни одного тренинга по переговорам, продажам. Моими лучшими тренерами были собственники и основатели бизнесов, которых я знал лично. И, мне кажется, это лучший опыт. Не понимая, как работает бизнес, очень сложно продавать, да и вообще развиваться. Я за то, чтобы люди умели правильно говорить, понимать и расставлять акценты в переговорах. Но сколько ты не пытайся учиться говорить с людьми, не понимая самого предмета — это ведет к провалу. Люди захотят иметь с тобой дело только если будут уверены в том, что ты знаешь продукт, за которым они к тебе пришли.Как-то к нам приехала новая команда Rixos (сейчас Риксос-Прикарпатье) — предыдущие инвесторы провалились в позициионировании объекта как отеля и их выкупила команда одного из украинских олигархов. Новый собственник решил делать из отеля медицинский оздоровительный центр с отельной инфраструктурой, и, как мы видим сейчас, эта стратегия сработала. Тогда, после полуторачасовых переговоров с гендиректором я подписал их на полный перезапуск бренда в Украине. У меня были аргументы и бэкграунд, желание, но главное — была какая-то “химия” в коммуникации и вера в то,что у нас вместе получится. Работая с Виталием, я получил долю в ивент-агентстве "Порох", под управлением Наташи Фищенко — оно обслуживало компании масштаба Bosch и Concorde Capital. Это был период у крупных бизнесов, когда всю компанию на weekend возили в Египет и обратно, делали интенсивы с ТОП-менеджментом по всему миру. Бюджеты ивентов были такими, что сегодня и с годовыми рекламными не сравнишь. А тогда Наташа (сейчас она основатель модного бренда одежды NATASHA FISHCHENKO), проворачивала несколько ивентов в неделю. BTL мы тоже пробовали развивать: основали агентство BTL&Trade-маркетинга “S.Merch” — работали с промоутерами, с мерчендайзерами в точках продаж. Я пытался понять вообще весь этот рынок, как он функционирует, из чего он состоит, в чем бизнес. И это помогало для себя расставить приоритеты, увидеть, где наибольший потенциал для роста.
Интернет в то время уже рассматривался как один из рекламных каналов, но его было совсем мало в маркетинговых бюджетах. Мы смотрели на растущий онлайн-тренд, но понятия “digital” тогда не существовало. Появились web-студии, как ответ на потребность рынка делать сайты. Как-то люди начали разбираться в том, какой сайт красивый, какой — нет. В шестом-седьмом году, если сайт или баннер на флеш — значит красиво, значит будет дороже и очень здорово, будут эффекты, все будет летать, раскрываться. Функциональность и UX все еще оставались терра инкогнита. Тогда интернетом был bigmir.net, ukr.net, online.ua и "Желтые страницы" онлайн. Рынок покупал разные форматы баннеров без особых метрик, многие начали пробовать с представленностью бизнеса онлайн. Надвигались перемены.
О кризисе восьмого года
Самой большой ошибкой руководителя Маркса, как мне кажется, на тот момент, стало отношение к команде. Я благодарен лично ему за наши с ним хорошие отношения, но он не стал лидером для команды. Он был жестким авторитарным руководителем и микроменеджером, последнее слово всегда оставалось за ним. Компания разрасталась, появились продакшн-студия и медийное направление, а режим ручного управления никуда не делся — он продолжал участвовать на каждом шагу, визировать всё, что происходит в компании. Мало людей было, которым он как руководитель дал свободу действий. Получив возможность работать с большим бизнесом, он не смог найти точки для роста, увидеть, каким этот бизнес станет через пять или через десять лет. Не было такого планирования. Это был хороший, динамичный, быстрый, безумный бизнес: менялись автомобили, покупались дома, все было хорошо, до 2008 года. Но это был бизнес по обслуживанию бюджетов. Он оказался не способным пережить кризис. Компания перестала развиваться. А когда ты не растешь — ты падаешь.
Пришёл очень долгий, затяжной кризис на рынок рекламы. Тогда с рынка ушел "Адам Смит", ушел "Арт Мастер", закрылись множество дизайн-студий. Кризис показал всему рынку, что история с “золотыми мешками” закончилась. Клиенты, которые покупали рекламу за сумасшедшие деньги, как формат исчезли буквально за пару месяцев. В 2008 году я увидел, что перспектива бизнеса "Маркса" и "Сантино" не очевидна. Мы не построили команду, не было базы для развития, и я для себя определил, что кризис — это повод что-то изменить и двигаться дальше.
Люди из СОХО
В моей истории очень велика доля случая. Я, наверное, очень фартовый чувак. Покидая "Маркс", попрощавшись со всеми своими долями в не очень состоявшихся бизнесах, я получил в работу интересный фриланс-проект. Меня наняла уехавшая из Украины заниматься индивидуальным туризмом Ольга Плагге. Она делала VIP-туры в Хорватию, Баварию, Зальцбург и земли этого региона. Среди её клиентов были топ-менеджеры крупных энергетических и нефтяных компаний, которые прилетали, садились в ее Мерседес и катались по местным красотам и замкам. Несколько дней они перемещались по фермам и монастырям, были счастливы и хорошо платили. Такой был бизнес.
Она меня наняла по рекомендации как человека, который сможет ей построить бренд, настроить сервисы, сделать айдентику и сайт. Занимаясь этим проектом, я познакомился с Юрой Бабичем и Сашей Кайданник из студии "Polk Design". Вместе с ними мы сделали сайт для компании Plaggeo, получилось хорошо, я остался доволен, как заказчик. Учитывая свой опыт в "Марксе", я подумал, что с этими ребятами можно сделать агентство цифрового маркетинга. Тогда в Украине никто об этом не говорил. Единственным, кто хоть как-то стал говорить о диджитал, была компания "Цифирь". Я же, увлекшись темой цифровой среды для всех каналов коммуникации, не увидел причин, почему мы не могли стать первой компанией такого формата. Не просто web-студией, а агентством, которое будет делать и продакшн, и коммуникацию, и рекламу. Потребность в web-продакшене на рынке была и на этом можно было выстроить другие услуги. Пообщавшись с Юрой и Сашей, мы придумали агентство СОХО. Одним из первых клиентов стала сеть ресторанов "Якитория". Это был довольно скандальный кейс — мы занялись репутацией ресторана, которая на тот момент была весьма спорной. Мы мало понимали что такое репутационный менеджмент онлайн, пошли, положившись на интуицию и понимание поведения интернет пользователей. Мы работали с форумами, блогами — реагировали на сообщения пользователей о качестве еды в "Якитории". Отзывов было много и часто далеко не лучших. Наоборот, очень много было проблем, которые нужно было решать. Мы учились общаться с пользователями в сети от имени бренда, звали представителей компании. Мы всему учились сами. Попробовали — получилось, отлично, не получилось — думаем, как это загладить, исправить. Первый квартал мы реально жили за копейки, инвестировали всё что было, без сторонних инвесторов. Всё, что мы каким-либо образом оборачивали — инвестировали в поддержку офиса, развитие, становление СОХО.Очень сложно было продавать цифровой маркетинг как комплексную услугу. Никто не понимал что это такое. Рынок знал что такое web-продакшн, что такое интернет-реклама, баннеры. Главное, что всем казалось важным — делать охватную рекламу. Закупаешь миллионы показов — и будет счастье.
Я думал о том, как можно выделить нас на этом новом рынке. Появилась идея создать диджитал-дайджест, который бы показывал мировые кейсы, и демонстрировал наш опыт и готовность создания диджитал-проектов. Мы выпустили первый дайджест и это произвело фурор — существовали отдельные сайты, которые рассказывали про кейсы, но никто их не собирал и не обрабатывал с экспертной оценкой. Понятие диджитал было все еще очень размыто, а тут появился удобный журнальный формат, где можно было познакомиться с инструментами, кейсами, анализом. Это было круто для рынка, и не только нашего — о дайджесте написали многие российские профильные медиа.(проекты СОХО можно посмотреть по ссылке — ред.)
Спустя несколько месяцев работы СОХО мы подписали контракт с Tuborg для которого сделали проект "ВИДЕО.FUN.I.Я" — один из первых проектов в UGC для Украины (User-generated content — ред.) – Люди загружали видеоклипы на сайте бренда и продвигали свой контент в социальных сетях с голосованием. Мы проводили его с каналом М1, который обеспечивал промо участников. Проект стал в итоге одним из бенчмарков для индустрии, который показал, что даже сложный в производстве видеоконтент могут генерить пользователи, если дать им четкие шаблоны и стимулировать тягой к известности. С этим проектом мы собрали много наград для СОХО, и появились на PRоpeller Digital. Тогда он только появился как формат диджитал-фестиваля, отдельный от КМФР.
Создавая СОХО, мне пришлось пережить много сложностей на пути становления собственного бизнеса. Первые полгода я даже не смотрел по сторонам, порою стыдно было жене говорить, сколько я заработал за месяц или какая у меня зарплата, потому что ее не существовало, мы практически все инвестировали в бизнес.
Самой большой сложностью было то, что большие компании, с которыми мы подписали контракты, работали по пост-оплате. Ты, вроде бы, в состоянии делать крутые продукты, но должен иметь запас прочности, и это серьезный тест на выживание. В этой ситуации если нет возможности держаться на плаву какое-то время — очень высоки шансы прогореть, прямо со старта. Мы в этом плане были какими-то фанатами. Мы ввязывались в игру, в которой не знали, выиграем ли вообще. У нас в агентстве понятие финансового планирования появилось только спустя полгода. В основном мы работали так: сегодня есть деньги — давайте заплатим зарплату команде, инвестируем в технику, а что-то оставим на будущее — такое было планирование. Реально бизнес СОХО начал развиваться спустя полгода, когда появились какие-то стабильные оборотные средства для возможности управления. Мы начали нанимать персонал, переехали в другой офис на Майдане. Мы стремились позиционировать себя как агентство выше среднего по рынку, которое делает крутой продукт, делали ставку на качество, на экспертизу, а её на рынке не существовало в принципе.Я проработал с ребятами в СОХО около двух лет и в какой-то момент пришел к выводу, что мы не сходимся в видении развития компании. Это был период, когда вроде бы все складывалось хорошо, но одеяло как-то странно растягивается. Не было слаженной работы команды партнеров, каждый занимался чем-то своим, у каждого были лидерские амбиции, и это начало мешать бизнесу. Мы не ссорились — разошлись по любви, я продал свою долю партнерам. Когда ты делишь тысячу гривень — это одна история, когда ты начинаешь делить миллион — все меняется. С самого начала партнеры должны четко распределять свои роли в компании и работать на одну цель, либо ничего хорошего в бизнесе не получится. Когда появляются какие-то персональные, личностные моменты, они могут загубить самую хорошую идею и нужен тот, кто это все разруливает. Я не то, чтобы устал разруливать, но мне показалось, что в компании уже мне нет места. Возможности развития СОХО на тот момент ограничивало отсутствие знаний и внутренний конфликт “лайтовой версии” — отсутствие единой цели развития у партнеров. Я понимал, что украинскому рынку не хватает экспертизы в цифровом маркетинге, ему просто негде ее брать.
Продолжение интервью читайте в ближайшее время на нашем сайте.
Подписывайтесь на наш ФБ, чтобы не пропускать новые истории.
