Проекция взглядов
Сергей Бушуев, президент Украинской ассоциации управления проектами, — о том, как важно объединение процессного и проектного управления для эффективности бизнеса
В конце прошлого года британский специалист по вопросам клиентской лояльности Найджел Хилл уверял читателей БИЗНЕСа в исключительной ценности клиентоориентированной политики в работе любой компании (см. статью "Сложно представить, что может быть ценнее, чем клиент"). Сегодня мы беседуем со специалистом, который рассказывает о том, как рациональное сочетание процессного и проектного подходов в управлении компанией помогает точно нацелить деятельность компании на потребности покупателя и создать ту ценность, за которую он готов платить деньги в это трудное время.
Наш собеседник, президент Украинской ассоциации управления проектами Сергей Бушуев, доказывает, что в Украине большинство собственников и менеджеров не всегда видят конечный результат своей деятельности, потому что мыслят только в рамках процессов. Наверное, не все согласятся с этой точкой зрения. Но мы решили, что стратегическое видение, предложенное г-ном Бушуевым, ценно уже тем, что заставляет читателя задуматься о принципах и стратегиях построения собственного бизнеса. Насколько его аргументы убедительны, а утверждения справедливы — судите сами.
— Расскажите, пожалуйста, а зачем вообще нужна проектизация бизнеса. Что подталкивает его к подобным управленческим переменам?
— Противоречия, формируемые ожиданиями достаточно избалованных потребителей, приводят к тому, что техническая и технологическая сложность продуктов в самых разных отраслях резко увеличивается, но при этом все больше сокращаются как жизненные циклы продуктов, так и время их вывода на рынок. В результате компании вынуждены спешить с удовлетворением новых потребностей, чтобы не потерять своих покупателей.
При этом многие компании обременены большим количеством уровней управления, что приводит, как правило, к превращению организаций в нединамичные, малоподвижные структуры, в которых жизненные циклы создания новых продуктов длительны, так как сигналы от рынка руководству и дальше — разработчикам продуктов — идут слишком долго. Чтобы выйти из сложившейся ситуации, приходится переходить к плоским организационным структурам, обеспечивающим максимально быструю реакцию на требования рынка. Многие известные компании (например, IBM, Hewlett-Packard и др.) еще пятнадцать лет назад осознали необходимость трансформации части системы управления в проектный формат.
Сейчас же многие предприятия параллельно ведут операционную деятельность, обеспечивающую выпуск основной продукции, и проектную, направленную на создание и развитие новых продуктов. В автомобилестроении, например, это происходит так: вы выбираете определенную комплектацию автомобиля и еще в салоне формируете проект, который в качестве заказа передается производителю. Компания производит его на основных технологических линиях, а в конце доводит “до ума” в соответствии с индивидуальными требованиями заказчика в рамках отдельных заказов-проектов, количество которых может достигать нескольких десятков тысяч.
— Есть какие-либо устоявшиеся критерии “уровня проектизации”?
— Считается, если компании больше половины продукции выпускают по контрактам и заказам, то они относятся к проектно-управляемым. В этом случае управление осуществляется “портфельно”. Подразумевается деятельность, направленная на реализацию ряда проектов с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях (время, денежные и другие ресурсы, качество конечных результатов).
— Насколько я могу судить, эффективность операционной и проектно-ориентированной деятельности существенно отличается?
— Операционный бизнес эффективнее проектного в части себестоимости продукции, так как производство однотипных изделий позволяет экономить на затратах. Проектный бизнес всегда дороже, так как он работает с уникальностью, требующей иного уровня креативных решений. Для достижения максимальной отдачи от бизнеса нужно определить грань между его операционной частью и проектами, чтобы процессный подход обеспечивал выпуск базового продукта, а дальше шел упор на реализацию индивидуальных целей.
— Каким образом можно провести эту грань?
— Для этого нужна такая организационная структура, которая, с одной стороны, сохранила бы инвариантную, не изменяющуюся часть потока (операционную деятельность), а с другой — позволила бы формировать продукты под индивидуальные заказы-проекты (комплектацию определенным оборудованием, варианты индивидуальных эскизов и т.д.) на завершающем этапе производства.
Когда есть подобная структура, тогда компания приобретает необходимый динамизм за счет проектной части, которая ориентирует продукт непосредственного на потребителя. В операционной части при этом можно максимально эффективно использовать стандартные конвейерные технологии (см. “Проектизация по-украински” — Ред.).
— За счет чего обеспечивается эффективное “портфельное” управление?
— Если говорить об управлении портфелем проектов, то одна из его задач заключается в экономии ресурсов при одновременной реализации многих проектов. В данном случае экономить ресурсы невозможно без определения приоритетов. Соответственно, умение определять эти приоритеты относится к области технологической зрелости компаний.
— Как именно технологическая зрелость организации связана с проектно-ориентированным управлением?
— Образно говоря, технологическая зрелость — это уровень развития компаний, позволяющий им выживать. Зрелыми они могут быть как в предметной области, так и в сфере управления. Но модели технологической зрелости, которые принимают во внимание только предметную область, т.е. операционную деятельность, оставляя при этом за кадром управленческую сферу (в частности, речь идет о модели CMMI — Capability Maturity Model Integrated), порождают проблемы в их применении. (CMMI — шкала из пяти уровней зрелости, характеризующих степень последовательности компании в реализации постоянно повторяющихся процессов в ее деятельности. Разрабатывалась в 1987 г. американским ученым Уотсом Хамфри и Институтом программной инженерии (SEI), подразделением Университета Карнеги-Меллона (Питтсбург, США). — Ред.).
Проектно-ориентированные и особенно проектно-управляемые организации не могут быть зрелыми без высокого уровня управления. Если в организациях такого типа пытаться использовать, например, систему сбалансированных показателей BSC (см. БИЗНЕС №16 от 18.04.05 г., стр.74-78; №46 от 14.11.05 г., стр.59-61. — Ред.), игнорируя проектную часть, то получится разрыв, который не позволит этой системе работать.
В соответствии с мировой статистикой компании, не являющиеся технологически зрелыми, допускают в своих проектах перерасход около 40% ресурсов. В отечественном бизнесе таких примеров очень много, и можно сказать, что в таких ситуациях имеют место попытки установить “реактивный двигатель на телегу”.
— Так ли важна уникальность для бизнеса сейчас?
— В мировой практике понятие “ценность для потребителя” используется чаще, чем понятие “стоимость продукта”. С инжиниринга ценности начинается любой проект. Запросы потребителей постоянно растут, и у каждого существуют собственные требования, которые в дальнейшем трансформируются в задачи для проектов, реализуя которые, мы максимизируем ценность продуктов компании. Вся система управления должна быть нацелена на это.
Нельзя сбрасывать со счетов и то, что сам по себе переход к уникальности — достаточно дорогое удовольствие, ведь уникальный продукт всегда дороже, чем обычный. Для того чтобы он не был сверхдорогим, мы пытаемся сделать базовый продукт в серийном производстве максимально дешевым, а дальше на этом продукте “достраиваем” ценность продукта для потребителя (серийно производятся, например, элементы солнечных батарей, а конечные их конструкции создаются для каждого объекта по тысячам индивидуальных проектов). Таким образом, конечная стоимость продукции получается меньшей.
— Какой путь к созданию ценности продукта для потребителя наиболее короткий?
— Ценность всегда достигается креативностью — за счет новых подходов, новых решений. Это неоспоримый факт. Очевидно также, что креативность в управлении бизнесом должна присутствовать, как единая система, но в наших компаниях, как правило, этого нет. Мы не умеем применять креативные технологии, прежде всего, к управлению серийной деятельностью. На пути от идеи к реальному продукту в Украине, на мой взгляд, теряется до 99,9% идей (довольно спорное утверждение. — Ред.). Бывают, конечно, эпизодические “всплески” креативного потенциала, но это не дает системного эффекта, и в такой ситуации сложно говорить о максимизации ценности для потребителя.
Проектизация по-украински
Андрей Лозовацкий,
заместитель директора по производству ООО “Арт-мастер” (г.Киев; разработка программного обеспечения; с 2000 г.; около 400 чел.):
— Такой вид деятельности как разработка программного обеспечения сам по себе подразумевает применение проектного подхода, благодаря которому можно нацелить группу сотрудников с разнородными знаниями и квалификацией на разработку уникального продукта, в данном случае — компьютерной программы. Исходя из этого, наша компания сформировала основное производственное подразделение — департамент разработки программных продуктов — структуру, состоящую из отдельных проектных групп, каждая из которых работает над своими проектами независимо от других.
Тем не менее если основной производственный процесс компании является проектным, то вспомогательные и обеспечивающие процессы (бухгалтерский и финансовый учет, юридическое обеспечение, закупки, маркетинг, продажи, обеспечение ИТ-инфраструктуры, качества, внутренней безопасности и т.д.) — сугубо функциональные.
Совмещение функционального и проектного подходов является компетенцией отдела качества компании. Этот отдел занимается формализацией всех процессов в компании и с помощью внутренних документов прописывает механизмы взаимодействия проектных групп и функциональных подразделений. При возникновении проблем во взаимодействии их решением занимаются, с одной стороны, менеджеры проектов, с другой — руководители функциональных отделов.
Юлия Варивода,
менеджер по маркетингу ООО “Архетон Украина” (“дочка” польского проектного бюро “Архетон”; строительное проектирование; в Украине — с 2004 г.; 12 чел.):
— В нашей компании считают, что проектный подход к бизнесу предусматривает возможность следовать пожеланиям заказчика при производстве продукции. Посему проектный и процессный подходы в управлении объединяются, следуя общепринятой у проектировщиков схеме: специалисты готовят ряд типовых проектов домов, которые выставляются как товарное предложение для потенциальных заказчиков; затем, принимая заказы, компания готова дорабатывать проекты по индивидуальному пожеланию клиента.
То есть можно как подкорректировать готовый проект, выставленный на продажу, так и заказать новый “под ключ”. Функции основного проектирования и “дорабатывания” в ООО “Архетон Украина” находятся в компетенции разных специалистов. Так, все готовые проекты, которые предлагаются клиентам, — дело рук инженеров из польского офиса компании.
Если же наш клиент хочет усовершенствовать приобретенный готовый проект, и планируемые изменения существенны, т.е. затрагивают несущие конструкции (например, изменение размеров гаража, высоты потолка и т.д.), ему следует обратиться в украинский офис компании “Архетон”.
Ежели поправки заказчика незначительны (например, пожелание убрать одну из перегородок, добавить дополнительную дверь в гараже и т.д.), специальные проектные работы не проводятся, изменения вносятся непосредственно на этапе строительства. Мы разрешаем вносить, таким образом, не более 5% изменений, это позволяет клиенту избежать дополнительных затрат.
Андрей Болдарев (41),
директор по маркетингу строительной компании “Архитектура и Технологии” (г.Киев; с 2004 г.; 15 чел.):
— Для нас термин “типовой готовый проект” — это уже пережиток, который больше напоминает понятие “секонд-хэнд”. Большинство наших клиентов (примерно 98%) делают индивидуальные заказы. И только 2% заказчиков согласны покупать уже готовый проект, но с учетом своих пожеланий и корректировкой некоторых деталей (линии крыши, размеров холла, каминного зала, формы окон и т.д.). В конечном итоге эти проекты становятся полноценными. Проектную группу объединяет главный архитектор и главный инженер проекта, которые, в свою очередь, являются ответственными лицами при строительстве.
На нашем рынке есть компании, специализирующиеся только на продаже типовых проектов для клиентов, — за счет этого обеспечивается сравнительно большее количество “товара” и уменьшается стоимость проекта. То есть деятельность имеет сугубо процессный характер, несмотря на то, что разработка каждого нового типового проекта дома — это, по сути, проектная деятельность. Но в таком случае ответственность за дом заказчик берет на себя, и компания-проектант занимается лишь составлением технической документации. Конечно, на подобные предложения есть спрос, поскольку они дешевле.
Но если клиент, например, хочет доработать типичный проект и адаптировать его к своему месту застройки, ему дешевле будет обратиться к автору проекта, потому что:
а) автор имеет все чертежи и решения;
б) стоимость услуг при этом будет на 30% меньше, чем при разработке нового проекта;
в) сроки исполнения будут минимальными.
Досье БИЗНЕСа
Сергей Бушуев, президент Украинской ассоциации управления проектами
Родился: 1 января 1947 г. в г.Белая Церковь (Киевская обл.).
Образование: Киевский инженерно-строительный институт (1970 г.), специальность — “автоматизация строительного производства”; защитил кандидатскую диссертацию по управлению портфелями проектов на примере “Главкиевгорстроя” (1973 г.); защитил докторскую диссертацию по управлению проектами строительства крупномасштабных комплексов на примере Южноукраинской АЭС (1986 г.).
Карьера: с 1987 г. — профессор Киевского инженерно-строительного института (ныне — Национального университета строительства и архитектуры), основатель и заведующий кафедрой управления проектами; с 1991 г. — президент Украинской ассоциации управления проектами, член Всемирной ассоциации управления проектами (IPMA), член совета директоров Всемирной ассоциации управления проектами; 1993-1999 гг. — директор программы Всемирного банка (Института экономического развития) по созданию потенциала профессионального проектного менеджмента
в Украине
Украинская ассоциация управления проектами (УКРНЕТ)
Основана: в 1991 г.; с 1993 г. — член Всемирной ассоциации управления проектами (IPМA).
Вид деятельности: разработка и реализация исследований в области развития предприятий (бизнесов) на основе проектного подхода
количество участников:
11 юридических лиц, более 100 физических лиц.
Человеческим языком
Операционная деятельность - деятельность, которая строго регламентируется и выполняется в рамках четко выстроенных бизнес-процессов
Проектная деятельность - не регламентированная рамками бизнес-процессов деятельность, направленная на конечный результат
